Comprender los sistemas de comunicación

De qué se trata

En muchas empresas, la comunicación se considera una transmisión: alguien dice algo, otra persona lo recibe, y si algo sale mal, uno de los dos no puso atención. La idea es cómoda, pero explica poco. No explica por qué la misma instrucción se aplica de manera completamente distinta en dos departamentos, por qué una reunión llena de gente inteligente termina sin resultado o por qué un equipo está “de acuerdo” durante meses y aun así no pasa nada.

El enfoque del que se trata aquí parte de otro lugar. Considera la comunicación como un sistema propio, que funciona según sus propios patrones y se reproduce a sí mismo. Se remonta a la teoría de sistemas del sociólogo Niklas Luhmann y fue desarrollado por Gitta Peyn en su enfoque FORMwelt. Quien entiende cómo se comportan los sistemas de comunicación entiende buena parte de lo que realmente sucede en la empresa.

Significar, expresar, entender

Luhmann describe la comunicación como una unidad de tres selecciones: información, acto de comunicar y entender. Solo cuando se juntan las tres hay comunicación. Peyn desplaza el acento y habla de significar, expresar, entender (en alemán, Meinen, Mitteilen, Verstehen).

Lo decisivo es que los tres elementos no forman una secuencia, sino que interactúan de forma recursiva. Cada entender se vuelve motivo de un nuevo significar; cada mensaje se entiende o se malentiende y genera el siguiente. Al hacerlo, el sistema decide por sí mismo cómo se informa. Eso vale para una conversación, un departamento, una empresa, y, según Peyn, también para la psique individual, que relaciona pensamientos con pensamientos.

Según Peyn, esta forma de entendimiento es antigua en la historia evolutiva. Surgió de un lenguaje de señales ligado a las emociones y sigue patrones de ritmo compartido. Por eso el lenguaje corporal es tan importante, menos como “expresión” que por lo que alguien hace a continuación.

El marco de referencia de la distinción

Quien significa, expresa o entiende algo traza distinciones: importante o no importante, urgente o no, problema u oportunidad. El marco de referencia de la distinción (RdU, por sus siglas en alemán) es el marco en el que una persona o un sistema traza esas distinciones. Es la base de lo que alguien considera real y, con ello, de la comunicación en general.

Por eso, dos áreas que hablan “de lo mismo” pueden trabajar con marcos distintos. Cada parte entiende correctamente dentro de su marco y, aun así, algo diferente:

La base epistemológica se llama realconstructivismo: la realidad se construye, pero no de manera arbitraria. Depende de retroalimentaciones, reglas y marcos de referencia, y tiene hechos que no pueden borrarse con interpretaciones. Para las empresas, esta postura es práctica: los distintos puntos de vista se toman en serio, pero tienen que medirse con la retroalimentación de la realidad.

FORMwelt es la caja de herramientas para ello: un lenguaje formal para el pensamiento y la comunicación que trabaja con definiciones precisas y busca evitar los malentendidos que se deben solo a significados distintos de las palabras. FoRMlines es el nombre de sus representaciones de patrones de distinción y dinámicas de conversación.

Para qué sirve

El enfoque no ofrece una técnica de conversación, sino una capacidad de observación. Ayuda con preguntas que surgen constantemente en el liderazgo:

La utilidad está en reconocer los patrones de comunicación como propiedades del sistema y no como defectos de carácter de personas individuales. Así pueden cambiarse de manera deliberada: mediante formatos de reunión, ciclos de preguntas de aclaración, rutas de decisión y la manera en que el liderazgo da sus impulsos.

Seis patrones de énfasis

Para los tres elementos existe una notación abreviada: M representa significar (Meinen), ! expresar (Mitteilen), V entender (Verstehen). El orden muestra con qué arranca un movimiento conversacional y en qué se apoya. M!V quiere decir: alguien significa algo, lo expresa y se entiende. Los otros cinco órdenes desplazan el peso. Así surgen seis patrones de énfasis.

Los patrones describen cómo está construido un movimiento conversacional, no quién es alguien. En una sola reunión, la misma persona suele mostrar varios. Ninguno es mejor que otro.

Algunas conexiones afinan la imagen:

• El patrón prescriptivo genera orientación y ritmo, pero tiende a la creatividad en silos: cada unidad se activa en su área sin que nadie integre. Una vez resuelto un problema, recae en la monotonía.
• Lo prescriptivo y lo impulsor juntos dan un patrón como el de una lluvia de ideas, que puede describirse con “Talk to me”: mucho expresar, pero el entender no está en el foco.
• Los sistemas con un fuerte foco en el significar tienden a volverse callados. Se dice poco y se entiende mucho, la gente asiente. Eso puede ser un acuerdo profundo o una conversación que ya no mueve nada.

Lo que pasa a continuación

Una idea central del enfoque es: lo relevante es lo que pasa a continuación. Si un mensaje fue bueno se ve en lo que se enlaza con él. Hay cuatro continuaciones posibles:

La monotonía surge cuando un sistema se apoya sobre todo en significar y entender y descuida el expresar. Todos saben lo que se quiere decir, todos entienden, pero ya no circula nada nuevo. En la empresa se manifiesta como una reunión que lleva años desarrollándose igual, como un reporte que ya nadie lee o como un consenso que nunca se pone a prueba.

El ritmo, en cambio, no es malo. Los patrones recurrentes dan compás y confiabilidad. La pregunta es si un ritmo lleva consigo algo nuevo o solo genera repetición.

Un sistema de sentido cocreativo siempre espera un M!V: que alguien signifique algo, que realmente lo exprese y que se entienda. Suena obvio, pero es exigente, porque hay que atender los tres elementos al mismo tiempo:

Metaintervención

Cuando un sistema de comunicación está atascado, rara vez ayuda subir el volumen dentro del patrón. Ayuda más una intervención en el nivel en el que el sistema habla de sí mismo, una metaintervención. Su pregunta guía:

Esta pregunta es más fácil de formular que de plantear:

El último punto afecta directamente a la dirección general. Por lo general dispone justo de esas palancas y puede respaldar metaintervenciones que de otro modo se desvanecerían.

Cómo se ve en la práctica

Reuniones

Una reunión puede observarse en función de qué patrones dominan. Una reunión en la que sobre todo se dan impulsos y se reparten tareas genera mucha actividad, pero no necesariamente un entendimiento compartido. Una reunión en la que solo se asiente parece armoniosa, pero quizá no toma decisiones examinadas. Una reunión en la que nadie expresa ya nada nuevo ha caído en la monotonía. Una piedra de toque sencilla:

¿Qué pasó a continuación de esta reunión?

Instrucciones

Una instrucción es un movimiento conversacional prescriptivo. A menudo es justo lo correcto: da orientación y ritmo. Se complica cuando el entender simplemente se da por hecho. Entonces surgen soluciones aisladas, porque cada unidad aplica la instrucción dentro de su propio marco de referencia. Ayuda abrir de forma deliberada un espacio para verificar después de una instrucción y hacer explícito el marco en el que se plantea.

Preguntas de aclaración

Las preguntas de aclaración no son señal de debilidad, sino un patrón propio con su propio aporte. La pregunta verificadora (“¿Entendí bien?”) asegura los encargos; la exploratoria (“¿Cómo es esto?”) abre un tema. Las organizaciones en las que las preguntas de aclaración se consideran una molestia pierden ambas cosas y lo pagan con retrabajo.

“¿Es eso lo que queremos decir?”

Una pregunta sencilla que un líder puede hacer. Actúa de dos maneras muy distintas, según cómo se plantee:

El equipo nota la diferencia en lo que se enlaza: en lo que pasa después de la respuesta.

Complejidad y estructura

Los patrones de énfasis se relacionan con la pregunta de con qué complejidad está tratando un equipo un tema en este momento (ver Gestión de la complejidad). Si un equipo salta entre muchos temas sin fijar puntos de anclaje, los patrones verificadores y aprobatorios llevan a activismo, control y creatividad en silos; los prescriptivos e impulsores, a intentos cambiantes de regulación sin entendimiento. Los patrones exploratorios y propositivos, en cambio, aparecen allí donde se media a partir de un conflicto.

Un segundo puente lleva al Modelo de Sistema Viable (VSM) de Stafford Beer:

Tres niveles

Quien quiera diseñar la comunicación de manera consciente necesita distintos ángulos. Se pueden distinguir tres niveles, cada uno con lo que es necesario y lo que es suficiente:

Para una dirección general, el tercer nivel es el más importante. Ella es responsable de los espacios de comunicación de la empresa: qué reuniones existen, quién puede expresarse y cuándo, cómo se verifica el entender y qué pasa a continuación de una decisión.

Límites del enfoque

• Un modelo de observación. Los patrones de énfasis representan dinámicas de conversación. No sustituyen ni la revisión técnica ni la responsabilidad de decidir.
• No es un instrumento para clasificar personas. Quien los usa como etiqueta (“es que él es prescriptivo”) convierte una observación en un juicio y genera justo la monotonía que el modelo busca hacer visible.
• Notación condensada. Las abreviaturas sirven para la reflexión compartida en un grupo que las conoce. Sin explicación, resultan fácilmente crípticas.
• Las metaintervenciones tienen requisitos. Sin el respaldo de una posición, una mayoría o una autoridad, se descartan fácilmente como opinión personal.
• Un enfoque formal con terminología propia. Su pleno beneficio solo se aprovecha con práctica. Para empezar bastan los tres elementos y la pregunta de qué pasa a continuación.
• Patrones, pero no medidas. El modelo nombra lo que sucede. Traducirlo en formatos, roles y rutas de decisión sigue siendo trabajo.