Gestión de la complejidad

Complicado no es complejo

Casi cualquier dirección general conoce la sensación de que las cosas se han vuelto “más complejas”: más dependencias, más involucrados, más velocidad, menos previsibilidad. La respuesta habitual es analizar más, reunir más datos, planear más y delegar la responsabilidad en especialistas. Que eso funcione depende del tipo de situación de que se trate.

También son complejos un mercado, un proceso de cambio o la introducción de la IA en la empresa. Un error de razonamiento frecuente es creer que más personas significan más complejidad. Con el número de involucrados crece primero el esfuerzo:

Eso hace la coordinación más complicada, pero todavía no compleja. Lo que la vuelve compleja es la manera en que se comunica: la retroalimentación, la ambigüedad y la necesidad de construir significado en conjunto.

Cómo se reconoce la complejidad

Los sistemas complejos muestran efectos típicos. En el día a día suelen leerse como errores de personas individuales.

Dos operaciones básicas

c2m proviene del enfoque FORMwelt de Gitta Peyn y significa “conTEXT to meaning”: el camino por el cual del contexto surge el significado. El modelo se basa en dos operaciones que marcan cualquier forma de abordar un tema.

De ambas operaciones y de la velocidad de pensamiento resulta una imagen de cómo se está pensando y discutiendo una situación.

Los niveles K0 a K5

Los niveles describen cómo una conversación, una decisión o un equipo está tratando un tema en este momento, no quién es alguien. Según el tema, la presión y el entorno, el mismo grupo se mueve entre los niveles. No es una escalera que se sube para quedarse arriba: bajo presión, una conversación retrocede a un nivel anterior, K2 a K0, K3 a K1.

Cada nivel tiene fortalezas que, en la situación adecuada, son justo lo que se necesita, y un lado negativo.

El modelo es una herramienta de observación, no una prueba. Ayuda a reconocer una conversación atascada: ¿se está negociando un solo eje? ¿El grupo salta de un tema a otro? ¿Dos partes no se entienden porque una sostiene dos ejes y la otra uno?

Complejidad y entendimiento

En la comunicación se juntan tres elementos: significar, expresar, entender (más al respecto en el tema Sistemas de comunicación). Donde un equipo en el nivel K2 salta entre ejes, surgen patrones de conversación en los que alguien prescribe algo, otra persona lo confirma y nadie integra: activismo, control, soluciones aisladas e intentos cambiantes de regulación sin entendimiento. Donde las conversaciones se quedan en un solo eje, las posturas se repiten.

Por eso, quien quiera gestionar la complejidad necesita una arquitectura de comunicación capaz de sostener varios ejes sin que cada quien haga malabares por su cuenta. Eso incluye poder decir lo que se quiere decir y querer decir lo que se dice. Incluye también pensar en relaciones, observar la formación del propio juicio y mantener las descripciones tan concretas que otros puedan seguirlas.

Nueve errores frecuentes

La autora de temas de management Stephanie Borgert reunió errores típicos en el manejo de la complejidad. La lista sirve como piedra de toque para la propia organización.

¿Qué pregunta cada modelo?

Varios modelos trabajan con el concepto de “complejidad”. No se sustituyen entre sí, sino que responden preguntas distintas.

Cynefin distingue las situaciones según la relación entre causa y efecto: obvia, complicada, compleja, caótica. En lo complicado, la forma de proceder es percibir, analizar, responder; en lo complejo, sondear, percibir, responder, con experimentos pequeños y seguros; en lo caótico, actuar primero para restablecer el orden. Ambos modelos se complementan: primero se clasifica la situación y luego se revisa si las conversaciones están a su altura.

El MHC es un modelo de desarrollo y de medición. Se basa en la psicología del desarrollo de Piaget y Kohlberg y se considera preciso. Expresamente no describe la profundidad existencial de una persona ni conoce una jerarquía moral, pero sigue siendo un modelo de casillas: el orden alcanzado se considera una capacidad que se tiene o no se tiene. c2m, en cambio, es un modelo de trabajo para conversaciones, decisiones y equipos. En el centro está la movilidad, incluido el retroceso bajo presión y el cambio consciente.

El Modelo de Sistema Viable (VSM) y la ley de la variedad requerida de Ashby abordan la cuestión de la estructura. En la práctica, ambos se entrelazan: la mejor estructura sirve de poco si en ella se discute sobre un solo eje. Más al respecto en el tema Modelo de Sistema Viable (VSM).

Cómo se ve en la empresa

Donde se necesita gestión de la complejidad, los motivos suelen ser concretos.

La capacidad en sí se puede practicar: notar el propio “túnel de realidad”, cambiar de manera consciente la dirección de observación, observar la propia resistencia ante lo incómodo, salir de la burbuja de especialistas y comprobar empíricamente en lugar de suponer. La filosofía, la lógica, la programación y los idiomas entrenan el dimensionamiento.

Límites del modelo

• Un modelo, no un juicio. c2m representa patrones y no sustituye ni la revisión técnica ni la responsabilidad de decidir.
• No es un instrumento de diagnóstico de personas. Quien lo usa como etiqueta (“ese es K1”) convierte una herramienta de observación en una casilla, y la gestión de la complejidad, en la manía de tener la razón a un nivel más alto.
• Conectar antes que adelantarse. Quien piensa dos niveles más adelante pronto les parece a los demás vago o demasiado complicado. El entendimiento requiere capacidad de enlace, no rebasar a los demás.
• Patrones, no medidas. El modelo nombra posibilidades. Traducirlas en decisiones, estructuras y procesos sigue siendo trabajo.