Desarrollo en las organizaciones

Una cuadrícula, no una escalera

STAGES proviene de la investigación sobre el desarrollo de perspectivas. Lo desarrolló Terri O'Fallon, a partir de la investigación sobre el desarrollo del yo de Jane Loevinger y Susanne Cook-Greuter. Kim Barta derivó de él dos herramientas para organizaciones: una cuadrícula para construir una cultura organizacional sólida y un modelo de diagnóstico de cómo fallan las interacciones, la sombra organizacional.

En su origen, STAGES describe una secuencia de desarrollo. Para el trabajo con organizaciones, aquí solo se usa la cuadrícula que está detrás: unas pocas características básicas que se activan y desactivan en distintas combinaciones. Como lente, muestran desde qué dirección de la mirada se está tratando un tema y cuál falta.

El modelo responde tres preguntas prácticas: ¿cómo se está pensando y trabajando un tema en este momento? ¿Qué necesita una organización para que la información fluya de manera verdadera, exacta y útil? ¿Y dónde exactamente, entre quiénes y mediante qué mecanismo, algo sale mal?

Tres direcciones de la mirada

STAGES describe cada perspectiva mediante tres preguntas. En las organizaciones pueden leerse como direcciones de la mirada que se presentan al mismo tiempo, a menudo en la misma reunión. Cada una tiene una fortaleza y un límite.

¿Hacia dónde se dirige la atención?

El ejemplo del modelo: concreta es una casa. Sutil es el supuesto de que la casa es un hogar. El tercer nivel es la conciencia de que uno hace esos supuestos.

¿Está en primer plano el yo o el nosotros?

La segunda pregunta es la orientación social: individual (“se trata de mí”) o colectiva (“se trata de nosotros”, es decir, de relaciones, grupos, sistemas). Se necesitan ambos lados. La responsabilidad propia, el perfil y la iniciativa vienen más bien del lado individual; la coordinación, la pertenencia y las reglas comunes, más bien del colectivo.

¿Cómo se aprende y se trabaja?

La tercera pregunta se refiere al proceso de aprendizaje. Se repiten cuatro procesos:

Esta tabla no es una escalera. Un área de compras que recibe las ofertas con cuidado, un área de ventas que actúa, un grupo que equilibra, una dirección general que integra las interacciones: todo eso sucede al mismo tiempo, a menudo en una sola persona en un solo día. La pregunta nunca es qué proceso es el correcto, sino cuál falta o se excede en una situación.

La cuadrícula organizacional

Para construir una cultura organizacional sólida, Barta combina los cuatro procesos con cuatro ámbitos en los que vive una organización: físico (espacios, puestos de trabajo, carga), emocional (cómo se muestran y se reciben los estados de ánimo), intelectual (pensamiento, información técnica, argumentos) y social (grupos, pertenencias, redes). Así surge una cuadrícula de revisión con 16 campos.

Ejemplo de lectura: muy activo en el ámbito intelectual, apenas recíproco en el ámbito social.

Según Barta, cada ámbito tiene las mismas cinco cualidades, tanto para los individuos como para el colectivo. De ahí resultan cualidades culturales como la “exactitud social” o la “honestidad intelectual”. Las preguntas guía son una lectura plausible:

También los procesos tienen sus propias cualidades. Para el proceso activo, Barta nombra un arco de autonomía (“Es mi proyecto”), iniciativa, implementación, cierre y reconocimiento. Muestra dónde se interrumpe una iniciativa: muchas organizaciones son fuertes en iniciativa e implementación, pero cierran poco y casi no reconocen nada.

La sombra organizacional

En el modelo de Barta, sombra significa simplemente la parte que uno no sabe de sí mismo. Trasladado a las organizaciones: patrones que actúan sin ser vistos. Barta los describe por completo a través de la información, es decir, de lo que sucede con la información que es verdadera, exacta y útil, o que no lo es. Pueden distinguirse cinco mecanismos:

La información se presenta en cuatro formas, que corresponden a los cuatro ámbitos: física (postura, presencia), intelectual, emocional (cómo se muestra algo) y social (pertenencias a grupos). Así, una proyección no tiene que expresarse en palabras. También puede transmitirse a través de la postura o la pertenencia.

Cómo se propaga la información errónea

Es especialmente importante que la proyección y la introyección se entrelazan. Una instancia emite una valoración sin verificar, otra la adopta, y ya pasó a otro lugar. Desde ahí puede seguir transmitiéndose.

Para una dirección general, esta es una pregunta central de la arquitectura de la información: ¿dónde se transmiten valoraciones sin verificar y dónde se detienen y se verifican?

¿Entre quiénes está el problema?

Para ubicar correctamente un problema, Barta distingue cinco unidades entre las que se da la interacción:

De cinco por cinco unidades surge una matriz con 25 campos de interacción: de persona a rol, de grupo a rol del grupo, de rol a perspectiva, etcétera. Cada campo puede leerse con cada uno de los cinco mecanismos. Eso da un espacio grande, pero ordenado. De ahí se derivan tres intervenciones erróneas típicas:

La forma de trabajo en tres pasos

El modelo está concebido como forma de trabajo, no como prueba. Puede trasladarse a una organización en tres pasos:

Dónde actúa la lente en el día a día

Límites

• Es un modelo. Ordena observaciones, pero no sustituye ni la revisión técnica ni la responsabilidad de decidir.
• Sin etiquetas, sin jerarquías. Quien hace de él atribuciones (“somos una organización X”, “ese departamento todavía no está listo”) convierte una herramienta de observación en una jerarquía y genera justo las proyecciones que el modelo describe.
• La perspectiva no lo explica todo. Es una de cinco unidades, al mismo nivel que persona, rol, grupo y rol del grupo. Atribuir un problema de forma precipitada a “puntos de vista distintos” es en sí mismo una intervención errónea sobre el objetivo equivocado.
• El modelo ofrece cuadrículas, no respuestas hechas. Trasladarlo a una organización concreta es trabajo, no una simple lectura. Conviene empezar por los pocos campos en los que un problema realmente se manifiesta.
• Aquí el modelo se presenta en sus rasgos básicos. Faltan definiciones detalladas de las cualidades, casos de ejemplo y campos completados de la cuadrícula; algunos términos se usan de forma inconsistente.
• La información emocional y física forma parte del modelo, pero aquí se trata solo como información: como parte de lo que se expresa y se entiende en una organización, no como objeto de trabajo personal.

En esta lectura, desarrollo no significa alcanzar un nivel superior. Significa diseñar los ámbitos y los procesos de manera que la información fluya de forma verdadera, exacta y útil, que los individuos y el grupo se mantengan en equilibrio y que las iniciativas se sostengan desde el inicio hasta el cierre.