Change:
el cambio en las organizaciones

Cuatro preguntas para todo cambio

Change designa el paso de una organización de un estado existente a uno nuevo. La base de este tema es SITA, de Gisela Wendling y The Grove. SITA significa “Stepping into Your Transformational Agency”, en esencia: crecer hacia la propia capacidad de dar forma al cambio. SITA no es una herramienta aislada, sino un conjunto de varios modelos relacionados. Estos responden, uno tras otro, a cuatro preguntas:

Aquí SITA se complementa con un hallazgo de la investigación de redes: el cambio no se propaga en las organizaciones como una noticia, sino por contagio complejo. Eso explica por qué cambios bien comunicados aun así no llegan.

Una fórmula básica y breve ordena lo que actúa en conjunto en todo cambio:

La fórmula es breve a propósito. Ayuda contra una reducción frecuente: muchos proyectos se ocupan solo de la causa, es decir, del motivo y del objetivo, y pasan por alto si existen las condiciones y si el contexto puede sostener lo nuevo.

De dónde viene el cambio

SITA distingue tres impulsores. En la práctica suelen aparecer juntos. Aun así, la distinción ayuda, porque cada impulsor crea un punto de partida distinto.

Qué tan profundo llega

Tres tipos de cambio distinguen la profundidad. Para la gobernanza, esta distinción es central. La crisis es un caso especial sin un lugar fijo en la escala: puede desembocar en una adaptación o en una transformación.

Si la adaptación y la transformación se tratan igual, surgen errores típicos: una transformación profunda se planifica como un proyecto con hitos, o una adaptación manejable se infla con gran esfuerzo hasta convertirla en un “cambio cultural”.

Qué camino toma

El Wendling Liminal Pathways Change Framework, que lleva el nombre de su autora, Gisela Wendling, describe el cambio como una transición en tres fases. Sus orígenes están en los ritos de paso (Rites of Passage): desde siempre, las comunidades dan forma a las transiciones importantes en una secuencia fija: desprenderse, atravesar, llegar. La imagen es la oruga que se disuelve en el capullo y se forma de nuevo como mariposa.

A través de las tres fases corre un eje con dos lados: el proceso interior, es decir, lo que cambia en las personas involucradas en su pensar, percibir y vivir, y el apoyo exterior, es decir, lo que aporta el entorno. Solo su interacción crea las condiciones para un cambio profundo. Para una dirección general, la palanca es sobre todo el lado exterior, porque se puede configurar mediante estructura, información y decisiones.

El modelo también nombra el lado emocional de cada fase, por ejemplo miedo, conmoción o entusiasmo al desprenderse y alivio al llegar. Forma parte del cuadro, pero no puede producirse mediante estructura. Importante: las fases describen tramos de una transición, no el estado de una empresa o de una persona. Distintas áreas de una organización pueden encontrarse al mismo tiempo en fases distintas.

El espacio intermedio

La liminalidad, del latín limen, umbral, es el corazón del modelo. Se refiere al estado entre lo anterior y lo nuevo. Cinco imágenes destacan cada una un aspecto distinto:

Para las organizaciones, esta fase es delicada. Las reglas y responsabilidades anteriores ya no rigen de forma fiable, las nuevas aún no están asentadas, y surge presión por terminar rápido con la incertidumbre. Quien trata el espacio intermedio como una falla, o bien vuelve antes de tiempo a lo anterior, o bien impone algo nuevo a medio hacer.

Lo que se necesita: Change Literacy

La Change Maker's Spindle, en esencia el huso de quienes impulsan el cambio, describe cuatro campos de competencia que juntos forman una rueda. Su eje es el mismo que en el modelo de fases: proceso interior y apoyo exterior.

Para el trabajo sobre la cuestión de fondo, el primer campo es decisivo. Change Literacy significa entender patrones, impulsores y dinámicas del cambio, tanto a nivel individual como sistémico. Esto incluye tener ideas sobre qué enfoques y estructuras de apoyo necesita cada fase, y la capacidad de generar sentido en medio de la complejidad. Justamente eso aportan los demás modelos de SITA: son las herramientas de la Change Literacy. Los otros tres campos se refieren a capacidades personales e interpersonales. Forman parte del modelo completo, pero no son objeto de un trabajo sobre estructura, gobernanza y decisión.

Cómo se propaga el cambio

Un modelo de fases describe qué camino toma un cambio. Pero no responde cómo se propaga un comportamiento nuevo en una organización. Ahí entra la investigación del sociólogo Damon Centola. Su hallazgo: una noticia se propaga cuando se escucha una vez. Un comportamiento nuevo se propaga solo cuando las personas lo viven varias veces, desde distintas fuentes y en relaciones de confianza. Centola lo llama contagio complejo (complex contagion).

De este hallazgo se derivan cinco condiciones que favorecen que el cambio tenga éxito:

De ahí resultan cuatro preguntas de verificación para todo proyecto de cambio:

El contagio complejo encaja con la fórmula básica del principio: la causa puede venir de arriba, pero si las condiciones y el contexto sostienen lo nuevo, eso se decide en la red de las relaciones cotidianas. A esto se suma que las organizaciones son sistemas complejos. Pequeñas intervenciones pueden tener un gran efecto y grandes intervenciones ninguno; las decisiones anteriores limitan las opciones posteriores. Los planes con un estado final fijo prescriben un futuro que no llegará así. Más útil es un horizonte largo con pasos pequeños, retroalimentación y aprendizaje. Más al respecto en el tema Gestión de la complejidad.

Cómo se ve en la práctica

En las medianas empresas, los cambios rara vez aparecen como un gran programa, sino como una situación concreta. Los modelos ayudan a clasificar esa situación antes de elegir un enfoque.

En todos los casos, el trabajo sobre la cuestión de fondo es el mismo: clasificar el cambio (impulsor, tipo), reconocer la fase actual, configurar el apoyo exterior mediante estructura, información y vías de decisión, y verificar si el comportamiento nuevo se hace realmente visible en la red.

Supuestos a prueba

Límites de los modelos

• Ayudas para ordenar, no recetas. Los modelos ayudan a clasificar un cambio y a encontrar puntos ciegos. Las medidas concretas resultan solo de traducirlos a cada organización.
• No son etiquetas para personas o empresas. Quien dice “el departamento está en la liminalidad” o “el colega todavía está en el desprendimiento” convierte una herramienta de observación en un casillero. Las fases describen tramos de una transición, no características de las personas involucradas.
• Lo interior no se puede gobernar. El modelo de fases y la Spindle describen expresamente también emociones, comprensión de sí y reacciones corporales. Una dirección general puede configurar las condiciones exteriores, no la vivencia de cada persona.
• Las fases no transcurren limpiamente una tras otra. Partes de una organización pueden encontrarse al mismo tiempo en fases distintas, y una transición puede recaer en el espacio intermedio.
• El contagio complejo necesita tiempo. El patrón explica por qué el cambio actúa con lentitud. No lo acelera por sí solo.