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Tema · Estructura y gobernanza
Modelo de Sistema Viable (VSM)
El Modelo de Sistema Viable (Viable System Model, VSM) describe qué funciones necesita una organización para seguir siendo viable de forma duradera en un entorno complejo y cambiante. No se fija en el organigrama, sino en el “sistema nervioso” de una organización: cómo fluyen las decisiones y la información. Con el VSM se puede revisar qué funciones están bien desarrolladas, cuáles faltan y dónde se producen atascos.
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Qué describe el VSM
El Viable System Model (VSM), en español Modelo de Sistema Viable, proviene del cibernético británico Stafford Beer. La cibernética es la ciencia del control y la comunicación en sistemas complejos. Beer la trasladó a los sistemas sociales: empresas, administraciones públicas o asociaciones. Su modelo es el organismo vivo.
Una imagen muy clara proviene de Martin Pfiffner, quien adaptó el VSM para la práctica. Según él, una organización tiene tres dimensiones:
Anatomía
El organigrama
La división en áreas y puestos
Fisiología
Los procesos
Las secuencias de actividades con las que se realiza el trabajo
Neurología
Control y comunicación
La dimensión con la que se puede manejar la complejidad. Es justamente la que describe el VSM.
Detrás hay cuatro supuestos básicos:
Viabilidad
Un sistema es viable cuando puede adaptarse por sí mismo a un entorno cambiante y, al hacerlo, conservar su identidad.
Autoorganización
Los sistemas viables regulan muchas cosas por sí mismos. El control crea sobre todo condiciones y retroalimentación.
Información
La capacidad de control surge de una comunicación y una retroalimentación que funcionan. Un sistema solo puede controlarse tan bien como se conoce a sí mismo.
Equilibrio
Se busca una relación equilibrada entre la autonomía de las partes y la cohesión del conjunto: ni pura centralización ni pura descentralización.
Los cinco sistemas del VSM de un vistazo
El VSM distingue cinco funciones que actúan en conjunto, llamadas “sistemas”: el trabajo propiamente dicho, su coordinación, la gestión del aquí y ahora, la mirada hacia afuera y hacia el futuro, y la identidad. A ello se suma una mirada independiente sobre la realidad, el Sistema 3*.
Los sistemas en detalle
Sistema 1
Las unidades operativas
Hacen aquello para lo que existe la organización: producir, asesorar, cuidar, vender. Aquí se genera el valor. Cada unidad tiene su propio entorno y su propia gestión, y actúa con la mayor autonomía posible. Las áreas de apoyo, como Recursos Humanos o Contabilidad, no forman parte de ellas, aunque en el organigrama aparezcan al mismo nivel.
Pregunta guía: ¿Está el foco en aquello por lo que pagan los clientes?
Si falta: Las unidades no pueden decidir por sí mismas, todo sube hacia arriba, se forman cuellos de botella.
Sistema 2
Coordinación
Donde las unidades comparten clientes, recursos, espacios o fechas, el Sistema 2 amortigua las oscilaciones: estándares, acuerdos, planeación conjunta, un calendario común. No da órdenes; hace que la autoorganización funcione con poca fricción.
Pregunta guía: ¿Pueden las unidades coordinarse allí donde dependen unas de otras?
Si falta: Fricción, trabajo duplicado, idas y vueltas. O lo contrario: demasiadas reglas e informes.
Sistema 3
Gestión del aquí y ahora
Mira hacia adentro y al presente. Fija prioridades, negocia objetivos y recursos con las unidades, aprovecha sinergias y resuelve conflictos que las unidades no resuelven por sí mismas. Interviene cuando la autorregulación y la coordinación no bastan.
Pregunta guía: ¿Sirven las decisiones operativas a los objetivos estratégicos?
Si se excede: La dirección se mete en el día a día y asfixia la responsabilidad propia.
Sistema 3*
La mirada independiente
Complementa al Sistema 3 con información sin filtrar, tomada directamente del trabajo: muestreos, controles de calidad, visitas en sitio, conversaciones entre niveles. No se trata de desconfianza, sino de una imagen realista.
Pregunta guía: ¿Sabe la gestión lo que realmente está pasando, y a tiempo?
Si falta: La dirección solo conoce informes maquillados y se entera de los problemas demasiado tarde.
Sistema 4
Entorno y futuro
Mira hacia afuera y hacia adelante: mercados, tecnología, sociedad, leyes. Detecta oportunidades y amenazas y une el conocimiento sobre el entorno con el conocimiento sobre las propias capacidades.
Pregunta guía: ¿La velocidad de percepción está a la altura de la velocidad del entorno?
Si falta: La organización está completamente ocupada con el presente y se pierde los cambios.
Sistema 5
Identidad y rumbo
Define quién es la organización y qué representa: propósito, valores, principios, límites. Toma decisiones normativas que no se derivan solo de las cifras.
Pregunta guía: ¿Existe un propósito claro y una última instancia que realmente actúe?
Si falta: El propósito y los valores no están claros, o la cúpula se pierde en lo operativo.
El Sistema 3 busca estabilidad y eficiencia; el Sistema 4, cambio y renovación. Ambos tienen razón. La tarea permanente más importante del Sistema 5 es mantener el equilibrio entre el negocio de hoy y el de mañana.
Variedad: solo la diversidad puede absorber diversidad
La variedad es la medida de la complejidad: el número de estados o comportamientos posibles de un sistema. El entorno siempre tiene más variedad que la organización, y el trabajo operativo más que la dirección. Detrás está una ley fundamental de la cibernética, formulada por W. Ross Ashby: solo la variedad puede absorber variedad. Quien quiere controlar algo necesita al menos tantas posibilidades como aquello que controla. En el VSM esto se ve en cada punto donde se encuentran el entorno, las unidades y la dirección.
Como eso nunca se logra del todo, los sistemas viables trabajan con dos palancas:
| Amplificadores | Atenuadores | |
|---|---|---|
| Efecto | aumentan el propio efecto | filtran la complejidad |
| Ejemplos | capacitación, herramientas, delegación | estándares, reglas, indicadores, resúmenes |
| En el equipo | La jefatura del equipo cede responsabilidad. | La jefatura del equipo fija límites claros. |
Para el diseño, esto significa: el eje vertical de control debe ser lo bastante fuerte para sostener la diversidad horizontal de las unidades operativas.
¿Está el control a la altura de la diversidad de las unidades?
No
Tres caminos: fortalecer el control, reducir el número o la diversidad de las unidades, o introducir un nivel directivo adicional. El tercer camino conviene evitarlo en lo posible.
Sí
Entonces tal vez incluso se pueda aplanar la organización.
Recursividad: sistemas dentro de sistemas
El VSM es recursivo. Todo sistema viable está inserto en uno mayor y está formado a su vez por sistemas viables. En cada nivel se encuentran las mismas cinco funciones.
Grupo empresarial
Filial de país · un nivel arriba
Región · sistema en foco
Sede · un nivel abajo
Por eso todo trabajo con el VSM empieza con la elección del sistema en foco: ¿Qué unidad observamos, qué hay un nivel arriba, qué un nivel abajo? De ahí se desprende el principio de subsidiariedad: el nivel superior decide solo lo que el inferior no puede decidir mejor por sí mismo. Como un área es en sí misma un VSM, el VSM también puede aplicarse a un área o a un equipo con tarea propia, siempre que se le considere como unidad de una organización.
Canales y bucles de control
Los sistemas están conectados por canales de comunicación, y el VSM piensa en circuitos cerrados, no en calles de un solo sentido. Los bucles más importantes:
| Bucle | Sistemas involucrados |
|---|---|
| Autocoordinación de las unidades | 1 y 2 |
| Priorización y sinergia | 3, 2 y 1 |
| Negociación de objetivos y recursos, con una imagen realista | 3, 1 y 3* |
| Vínculo entre estrategia y planeación operativa | 4 y 3 |
| Equilibrio entre hoy y mañana | 5, 4 y 3 |
Para cada canal se plantean cuatro preguntas:
Capacidad
¿Tiene suficiente capacidad para lo que debe fluir por él?
Comprensibilidad
¿Es el mensaje comprensible y “digerible”?
Ritmo
¿Su cadencia corresponde a la velocidad con que cambian las cosas?
Seguridad
¿Es robusto frente a fallas, y se cierra el circuito?
Una particularidad es el canal de alarma, en Beer “señal algedónica” (de dolor y placer): una vía directa del nivel operativo al nivel de la identidad que, ante peligros serios o grandes oportunidades, se salta todos los niveles intermedios.
Patrones típicos
Cuando una función del VSM falta o se excede, aparecen patrones recurrentes. A los patrones de cada sistema descritos arriba se suma uno que los afecta a todos:
Circuitos abiertos
La información se pierde en el camino, las decisiones no llegan, los órganos de decisión se multiplican sin que quede claro para qué.
Diez errores frecuentes al organizar, según Martin Pfiffner
- empezar por el organigrama
- organizar sin atender al beneficio para el cliente
- copiar a la competencia
- optimizar debilidades en lugar de aprovechar fortalezas
- refugiarse en estructuras matriciales complicadas
- empezar por las personas en lugar de por las tareas
- pasar por alto el anidamiento
- organizar lo nuevo dentro de lo viejo
- no distinguir entre unidades de apoyo y unidades operativas
- descuidar la “neurología”
Revisión rápida a lo largo de los cinco sistemas
Para una primera mirada con el VSM bastan unas pocas preguntas por sistema. Recogidas en una sola página, muestran qué está bien desarrollado, qué falta y dónde se producen atascos.
| Sistema | Preguntas guía |
|---|---|
| 5 · Identidad | ¿Existe un propósito formulado con claridad? ¿Están claros los principios dentro de los cuales actúa la dirección? ¿Existe una última instancia para las decisiones fundamentales, y actúa realmente? |
| 4 · Entorno y futuro | ¿Se conoce la estrategia y está arraigada? ¿Se perciben brechas y oportunidades y se impulsan cambios? ¿Con qué rapidez reacciona la organización a su entorno? |
| 3* · Mirada independiente | ¿Recibe la gestión información sin filtrar, directamente del trabajo, y a tiempo? |
| 3 · Gestión de hoy | ¿Se fijan prioridades de manera consciente, se implementan los cambios con constancia, se aprovechan las sinergias, se distribuyen los recursos en beneficio del conjunto? |
| 2 · Coordinación | ¿Pueden coordinarse las unidades donde se traslapan? ¿Es la coordinación eficaz y está bien conducida? |
| 1 · Unidades operativas | ¿Está el foco en el beneficio para el cliente? ¿Pueden las unidades actuar con la mayor autonomía posible, con los medios y las competencias necesarios? |
Siete pasos hacia el diseño
Pfiffner ordena el trabajo con el VSM en siete pasos. Después viene la implementación.
- Unidades operativas: ¿Qué unidades cumplen el propósito propiamente dicho? Deben estar diseñadas de modo que, en principio, también pudieran existir de forma independiente.
- Manejabilidad y aplanamiento: equilibrio de variedad. ¿Está el control a la altura de la diversidad, y se puede ahorrar un nivel?
- Tareas críticas para el éxito: las tareas permanentes que deciden el éxito futuro, derivadas del entorno, del trabajo, de los traslapes y de las dependencias
- Centralizado o descentralizado: ¿Podemos permitirnos ceder la tarea? ¿Influye en lo que es importante para los clientes? ¿Agruparla aporta una sinergia real? Primero cuenta el beneficio para el cliente, después la sinergia.
- Diseño de los Sistemas 2 a 5: entre otras cosas, el conjunto de órganos de decisión. Cada reunión se asigna a un sistema, con la pregunta de qué faltaría si no existiera. A ello se suma una matriz de responsabilidades: quién ejecuta, quién responde, quién apoya, quién asesora y quién es informado.
- Canales de comunicación: revisión de canales y ritmo de reuniones a través de los niveles
- Representación: la imagen objetivo, con responsabilidades claras, órganos de decisión ágiles y vías de comunicación cerradas
La actitud detrás: estructura antes que persona, es decir, buscar los problemas primero en las tareas, los canales y los órganos de decisión. Tanta autonomía como sea posible, tanta cohesión como sea necesaria. Pensar desde el propósito. Circuitos en lugar de cadenas de mando. Y se trabaja sobre el sistema, no dentro del sistema. Lo decisivo es que la dirección participe desde el principio, porque un diseño integral no se puede delegar. Según la experiencia de Pfiffner, una reestructuración sin un liderazgo que acompañe el cambio se queda en un ejercicio técnico y no se sostiene.
Malentendidos frecuentes
| Supuesto común | En realidad |
|---|---|
| “El VSM es un nuevo organigrama.” | Describe funciones y vías de comunicación, no casillas ni niveles jerárquicos. Una persona puede desempeñar varias funciones. |
| “El Sistema 5 es el jefe.” | No en el sentido de poder de mando. El Sistema 5 sostiene la identidad y el equilibrio; la mayoría de las decisiones se toman en otra parte. |
| “VSM significa: todo descentralizado.” | Busca el equilibrio entre autonomía y cohesión. |
| “El Sistema 3* es desconfianza.” | Proporciona una imagen realista, para que la gestión se base en la realidad y no en cifras maquilladas. |
| “Esto solo aplica a grandes corporativos.” | El VSM se puede aplicar en cualquier nivel, también en una empresa pequeña. |
Límites
- No es un modelo de personas. El VSM no dice nada sobre el carácter o las capacidades de cada persona.
- No es una receta. No se puede aplicar de forma mecánica y no sustituye la conversación con las personas involucradas.
- No es toda la realidad. La cultura, las relaciones y la experiencia son importantes, pero quedan fuera de su mirada.
- Un modelo de organización. A los equipos solo se puede aplicar a través de la recursividad, como unidad de una organización, no a personas individuales.
Para profundizar: Martin Pfiffner, The Neurology of Business. Implementing the Viable System Model (Springer, 2022).
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