El liderazgo como función de la organización

Una función, dos caras

Quién ejerce la función de liderazgo y en qué lugar es una cuestión de roles y de estructura. Dentro de esta función se pueden distinguir dos caras que en el lenguaje cotidiano suelen mezclarse bajo la palabra “liderazgo”.

El Management dirige dentro de órdenes existentes. Planea, implementa y controla, fija objetivos, toma decisiones y diseña estructuras. Traduce una visión en funciones y proyectos que se pueden gestionar, y actúa a través de la visión de conjunto, los procesos y el poder que da la función.

El Leadership crea nuevos órdenes. Se basa en la visión, la estrategia y los valores vividos, y con frecuencia actúa con independencia del puesto o del cargo: a través de la influencia, la convicción y la confianza. Quien lidera así cuestiona los órdenes existentes y, al mismo tiempo, sigue dominando el Management.

Ambas caras no son opuestas ni forman una jerarquía. Una organización necesita las dos, en distintos lugares y en distinta proporción.

Para qué existe el liderazgo

El liderazgo en este sentido tiene un propósito sobrio: hacer que una organización sea capaz de actuar y de decidir, y mantenerla así. Para la dirección general en las medianas empresas, esto es sobre todo una cuestión de arquitectura: ¿Qué roles existen, cómo están delimitados, dónde se toman qué decisiones y por qué vía llega allí la información necesaria?

El liderazgo no es una calle de un solo sentido. También los miembros del equipo tienen tareas de liderazgo, hacia arriba y entre sí: exigir participar en la definición de los objetivos, revisar y aclarar el propio encargo, entender las sugerencias como ayuda y no como crítica, respaldar los resultados y respetar las reglas del juego.

Primero Management, después Leadership

Wolfgang Saaman asigna las tareas del liderazgo a las dos caras y las vincula con un orden claro.

El orden tiene importancia práctica. Donde no están claros los objetivos, los métodos, los ámbitos de responsabilidad y los procesos, los problemas de colaboración no se resuelven con motivación ni con reconocimiento. A la inversa, un Management impecable no basta cuando la organización tiene que adaptarse a condiciones que cambiaron.

Por qué las decisiones no llegan

El modelo de clarificación y decisión describe las decisiones en las organizaciones como una pirámide. Cada nivel descansa sobre el inferior, y una decisión solo se sostiene en la medida en que su base está aclarada.

La idea práctica: cuando las decisiones no se implementan, el problema rara vez está en el nivel de la decisión misma. Con más frecuencia falta información, no se ha entendido el contexto, las reglas y los roles no están claros, o las personas involucradas no se sienten parte del conjunto. Quien revisa de arriba hacia abajo encuentra el nivel en el que hay que intervenir.

Antes de una decisión, algunas preguntas sencillas ayudan a asegurar una valoración: ¿Puedo saber esto con certeza? ¿Cómo lo sé, y aplica aquí exactamente igual? ¿Qué pasaría si no fuera así? ¿Tiene sentido de manera coherente? ¿Desde qué perspectiva sería incorrecto?

Cuatro factores para equipos gobernables

El modelo GRPI se remonta a Richard Beckhard. Nombra cuatro factores con los que se puede revisar qué tan gobernable es un equipo. El orden es importante: la falta de claridad en un factor superior suele manifestarse como perturbaciones en los inferiores.

Un equipo que discute sobre la convivencia muchas veces tiene un objetivo sin aclarar o roles poco claros. GRPI ayuda a intervenir en la causa y no en el síntoma.

Quién pertenece, quién decide

El modelo FIRO de William C. Schutz describe tres necesidades básicas que actúan en todo grupo. Suelen pasar a primer plano en este orden:

Para la organización, esto significa: un órgano de decisión o un equipo de proyecto recién formado aclara primero quién pertenece y quién recibe información, y después quién decide qué. Quien responde estas preguntas de forma estructural, mediante la composición, las listas de distribución y las facultades de decisión, les quita mucha de la fuerza con la que, de otro modo, se dirimen de manera informal.

Persona y rol

Un rol no es lo mismo que la persona que lo desempeña. Ambos se traslapan en una zona en la que alguien da forma a su rol. El rol mismo surge entre dos polos: la idea que tiene de sí misma la persona que lo ocupa y las exigencias de las partes interesadas. El ejemplo de una jefatura de departamento muestra cuántas son:

De ahí se desprende para la gobernanza: los roles deberían estar descritos de forma explícita, incluidas las expectativas de las partes interesadas más importantes. Las exigencias contradictorias hacia un rol son un problema de estructura, no de personalidad, y deberían aclararse como tal. Los modelos de roles y su contraste con las personas que los desempeñan deben revisarse aproximadamente cada tres a cinco años.

¿Puede o quiere?

Qué apoyo sirve depende de dos preguntas: ¿Existe la capacidad para esta tarea? ¿Existe la disposición para esta tarea? El modelo sigue el grado de madurez del Liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard. Describe la relación con una tarea concreta, no a una persona: la misma persona puede sentirse segura y motivada en una tarea y, en una nueva, ni lo uno ni lo otro. Los cuatro nombres del apoyo provienen del modelo que se usa aquí, no de Hersey y Blanchard.

La misma distinción está en los principios de liderazgo de Saaman: en los temas de Management la pregunta es “¿Puede la persona?”, y la respuesta está en la asesoría y la capacitación. En los temas de Leadership la pregunta es “¿Quiere la persona?”. Lo decisivo es no mezclar ambas preguntas. Quien interpreta una falta de capacidad como falta de voluntad recurre a llamados de atención donde harían falta capacitación o mejor información.

Muchos problemas de liderazgo aparentes se resuelven ya en los niveles inferiores: en las condiciones y la información, en el comportamiento concreto, en las capacidades y las herramientas. Por encima están cuestiones más fundamentales, como el propósito, las reglas y la idea que se tiene de un rol.

Énfasis por nivel

Entre los niveles jerárquicos se desplaza el énfasis: cuanto más alto, más estratégico; cuanto más bajo, más operativo. El Leadership no está ligado a la cúpula. También la jefatura de equipo lidera, en la colaboración directa.

En las medianas empresas con estructuras planas, una persona suele cubrir varios de estos niveles a la vez y cambia constantemente entre visión, gobernanza y ejecución. Vale la pena hacer conscientes estos cambios y aclarar qué tarea se necesita en cada órgano de decisión o reunión.

¿Qué aporte le falta al equipo?

Además de los roles formales, en todo equipo hay roles funcionales: aportes que un equipo necesita para trabajar bien. Gellert y Nowack distinguen seis. Su valor práctico está en las señales que muestran que falta un aporte. En lugar de preguntar quién es de qué “tipo”, se pregunta: ¿Qué aporte falta en este momento, y cómo se puede organizar?

El modelo de Belbin distingue nueve roles en tres grupos: orientados a la acción, al conocimiento y a la comunicación. Ambos modelos subrayan lo mismo: se necesita diversidad de aportes. Sin embargo, en un equipo pequeño difícilmente se pueden cubrir nueve roles, y los modelos no reflejan la química ni la simpatía.

Cómo se ve en la empresa

En las medianas empresas, los temas de liderazgo rara vez se presentan como “problema de liderazgo”, sino como una perturbación concreta en la operación. Cada perturbación remite a un modelo que ayuda a encontrar la causa.

La colaboración entre áreas tiene sus propias condiciones: seguridad y orientación (roles, derechos y obligaciones aclarados, compromiso, exclusión de la rivalidad), objetivos comunes y prioridades claras, capacidad de actuar (reglas para la convivencia, intercambio de conocimiento, suplencias) y viabilidad a largo plazo (respaldo de la dirección, responsabilidad mutua).

Malentendidos frecuentes

Límites de los modelos

• Ayudas para ordenar, no juicios. Los modelos hacen visibles patrones. No sustituyen la revisión técnica ni la responsabilidad por una decisión.
• No diagnostican personas. Quien usa los roles de equipo o los grados de madurez como etiqueta refuerza atribuciones en lugar de aclarar tareas.
• La estructura es necesaria, no suficiente. Donde faltan confianza y cohesión, incluso la mejor descripción de roles tiene un efecto limitado.
• La química queda fuera. Los modelos solo pueden explicar en parte por qué una constelación bien planteada en lo formal no funciona.
• Énfasis, no fronteras rígidas. En las empresas pequeñas, varios niveles suelen coincidir en una sola persona.