Führung als Funktion der Organisation

Eine Funktion, zwei Seiten

Wer die Führungsfunktion an welcher Stelle wahrnimmt, ist eine Frage von Rollen und Struktur. Innerhalb dieser Funktion lassen sich zwei Seiten unterscheiden, die im deutschen Wort „Führung“ meist zusammenfallen.

Management leitet in bestehenden Ordnungen. Es plant, setzt um und kontrolliert, legt Ziele fest, trifft Entscheidungen und gestaltet Strukturen. Es übersetzt eine Vision in steuerbare Funktionen und Projekte und wirkt über Übersicht, Prozesse und die Macht der Funktion.

Leadership schafft neue Ordnungen. Es beruht auf Vision, Strategie und gelebten Werten und wirkt häufig unabhängig von Position oder Titel: über Einfluss, Überzeugung und Vertrauen. Wer so führt, stellt bestehende Ordnungen in Frage und beherrscht Management dabei weiterhin.

Beide Seiten sind keine Gegensätze und keine Rangfolge. Eine Organisation braucht beide, an unterschiedlichen Stellen in unterschiedlicher Mischung.

Wozu Führung da ist

Führung in diesem Sinn hat einen nüchternen Zweck: Sie soll eine Organisation handlungs- und entscheidungsfähig machen und halten. Für eine Geschäftsführung im Mittelstand ist das vor allem eine Frage der Architektur: Welche Rollen gibt es, wie sind sie zugeschnitten, wo fallen welche Entscheidungen, und auf welchem Weg kommen die nötigen Informationen dorthin?

Führung ist dabei keine Einbahnstraße. Auch Teammitglieder haben Führungsaufgaben, nach oben und untereinander: die Mitarbeit an Zielen einfordern, den eigenen Auftrag prüfen und klären, Anregungen als Hilfe statt als Kritik verstehen, Ergebnisse mittragen und Spielregeln einhalten.

Erst Management, dann Leadership

Wolfgang Saaman ordnet die Aufgaben von Führung den beiden Seiten zu und verbindet sie mit einer klaren Reihenfolge.

Die Reihenfolge ist praktisch bedeutsam. Wo Ziele, Methoden, Zuständigkeiten und Abläufe ungeklärt sind, lassen sich Probleme der Zusammenarbeit nicht durch Motivation oder Wertschätzung lösen. Umgekehrt reicht sauberes Management nicht aus, wenn sich die Organisation an veränderte Bedingungen anpassen muss.

Warum Entscheidungen nicht ankommen

Das Klärungs- und Entscheidungsmodell beschreibt Entscheidungen in Organisationen als Pyramide. Jede Ebene ruht auf der darunterliegenden, und eine Entscheidung trägt nur so weit, wie ihre Basis geklärt ist.

Der praktische Gedanke: Wenn Entscheidungen nicht umgesetzt werden, liegt das Problem selten auf der Ebene der Entscheidung selbst. Häufiger fehlen Informationen, der Kontext ist nicht verstanden, Regeln und Rollen sind unklar, oder die Beteiligten fühlen sich nicht als Teil des Ganzen. Wer von oben nach unten prüft, findet die Ebene, an der man ansetzen muss.

Vor einer Entscheidung helfen einfache Prüffragen, eine Einschätzung abzusichern: Kann ich das mit Sicherheit wissen? Woher weiß ich das, und trifft es hier genau so zu? Was wäre, wenn es nicht so ist? Ergibt das schlüssig Sinn? Aus welcher Perspektive wäre das falsch?

Vier Faktoren für steuerbare Teams

Das GRPI-Modell geht auf Richard Beckhard zurück. Es benennt vier Faktoren, an denen sich die Steuerbarkeit eines Teams prüfen lässt. Die Reihenfolge ist bedeutsam: Unklarheiten in einem höheren Faktor zeigen sich oft als Störungen in den darunterliegenden.

Ein Team, das sich über das Miteinander streitet, hat nicht selten ein ungeklärtes Ziel oder unklare Rollen. GRPI hilft, an der Ursache anzusetzen statt am Symptom.

Wer dazugehört, wer entscheidet

Das FIRO-Modell von William C. Schutz beschreibt drei Grundbedürfnisse, die in jeder Gruppe wirken. Sie treten typischerweise in dieser Reihenfolge in den Vordergrund:

Für die Organisation heißt das: Ein neu zusammengesetztes Gremium oder Projektteam klärt zuerst, wer dazugehört und wer informiert wird, danach, wer was entscheidet. Wer diese Fragen strukturell beantwortet, über Zusammensetzung, Verteiler und Entscheidungsbefugnisse, nimmt ihnen viel von der Wucht, mit der sie sonst informell ausgetragen werden.

Person und Rolle

Eine Rolle ist nicht dasselbe wie die Person, die sie ausfüllt. Beide überschneiden sich in einem Bereich, in dem jemand seine Rolle gestaltet. Die Rolle selbst entsteht zwischen zwei Polen: dem Selbstverständnis dessen, der sie innehat, und den Anforderungen der Anspruchsteller. Am Beispiel einer Abteilungsleitung wird sichtbar, wie viele das sind:

Daraus folgt für die Steuerung: Rollen sollten ausdrücklich beschrieben sein, einschließlich der Erwartungen der wichtigsten Anspruchsteller. Widersprüchliche Anforderungen an eine Rolle sind ein Strukturproblem, kein Persönlichkeitsproblem, und sollten als solches geklärt werden. Rollenmodelle und ihr Abgleich mit den Personen, die sie ausfüllen, gehören etwa alle drei bis fünf Jahre auf den Prüfstand.

Kann oder will?

Welche Unterstützung weiterhilft, hängt von zwei Fragen ab: Ist die Fähigkeit für diese Aufgabe vorhanden? Ist die Bereitschaft für diese Aufgabe vorhanden? Das Modell folgt dem Reifegrad im Situativen Führen nach Paul Hersey und Ken Blanchard. Es beschreibt das Verhältnis zu einer bestimmten Aufgabe, nicht einen Menschen: Dieselbe Person kann bei einer Aufgabe sicher und motiviert sein und bei einer neuen weder das eine noch das andere. Die vier Namen der Unterstützung stammen aus dem hier verwendeten Modell, nicht von Hersey und Blanchard.

Dieselbe Unterscheidung steckt in den Führungsprinzipien nach Saaman: Bei Management-Themen lautet die Frage „Kann die Person?“, die Antwort liegt in Beratung und Training. Bei Leadership-Themen lautet sie „Will die Person?“. Entscheidend ist, die beiden Fragen nicht zu vermischen. Wer eine fehlende Fähigkeit als mangelnden Willen deutet, setzt mit Appellen an, wo Training oder bessere Information nötig wären.

Viele scheinbare Führungsprobleme lösen sich bereits auf den unteren Ebenen: bei Rahmenbedingungen und Informationen, bei konkretem Verhalten, bei Fähigkeiten und Werkzeugen. Darüber liegen grundlegendere Fragen wie Zweck, Regeln und Selbstverständnis einer Rolle.

Schwerpunkte je Ebene

Zwischen den Hierarchieebenen verschiebt sich der Schwerpunkt: je höher, desto strategischer, je tiefer, desto operativer. Leadership ist dabei nicht an die Spitze gebunden. Auch die Teamleitung führt, in der direkten Zusammenarbeit.

Im Mittelstand mit flachen Strukturen deckt eine Person oft mehrere dieser Ebenen zugleich ab und wechselt ständig zwischen Vision, Steuerung und Abwicklung. Es lohnt sich, diese Wechsel bewusst zu machen und zu klären, welche Aufgabe in welchem Gremium oder Termin gerade gefragt ist.

Welcher Beitrag fehlt dem Team?

Neben den formalen Rollen gibt es in jedem Team funktionale Rollen: Beiträge, die ein Team braucht, um gut zu arbeiten. Gellert und Nowack unterscheiden sechs. Der praktische Wert liegt in den Signalen, die zeigen, dass ein Beitrag fehlt. Statt zu fragen, wer welcher „Typ“ ist, fragt man: Welcher Beitrag fehlt gerade, und wie lässt er sich organisieren?

Das Modell nach Belbin unterscheidet neun Rollen in drei Gruppen: handlungs-, wissens- und kommunikationsorientiert. Beide Modelle betonen dasselbe: Es braucht Vielfalt der Beiträge. Neun Rollen lassen sich in einem kleinen Team allerdings kaum besetzen, und Chemie oder Sympathie bilden die Modelle nicht ab.

Wie es im Unternehmen aussieht

Im Mittelstand zeigen sich Führungsthemen selten als „Führungsproblem“, sondern als konkrete Störung im Betrieb. Jede Störung verweist auf ein Modell, das hilft, die Ursache zu finden.

Zusammenarbeit über Bereiche hinweg hat eigene Voraussetzungen: Sicherheit und Orientierung (geklärte Rollen, Rechte und Pflichten, Verbindlichkeit, Ausschluss von Konkurrenz), gemeinsame Ziele und klare Prioritäten, Handlungsfähigkeit (Regeln für das Miteinander, Wissensaustausch, Vertretung) und langfristige Tragfähigkeit (Unterstützung durch das Management, wechselseitige Verantwortung).

Verbreitete Missverständnisse

Grenzen der Modelle

• Ordnungshilfen, keine Urteile. Die Modelle machen Muster sichtbar. Sie ersetzen weder fachliche Prüfung noch die Verantwortung für eine Entscheidung.
• Keine Diagnose von Personen. Wer Teamrollen oder Reifegrade als Etikett verwendet, verfestigt Zuschreibungen, statt Aufgaben zu klären.
• Struktur ist notwendig, nicht hinreichend. Wo Vertrauen und Zusammenhalt fehlen, wirkt auch die beste Rollenbeschreibung nur begrenzt.
• Chemie bleibt außen vor. Die Modelle können nur bedingt erklären, warum eine formal gut aufgestellte Konstellation trotzdem nicht funktioniert.
• Schwerpunkte, keine starren Grenzen. In kleinen Unternehmen fallen Ebenen oft in einer Person zusammen.