Komplexitätsmanagement

Kompliziert ist nicht komplex

Fast jede Geschäftsführung kennt das Gefühl, dass die Dinge „komplexer“ geworden sind: mehr Abhängigkeiten, mehr Beteiligte, mehr Tempo, weniger Vorhersagbarkeit. Die übliche Antwort ist, mehr zu analysieren, mehr Daten zu sammeln, mehr zu planen und Verantwortung an Fachleute zu geben. Ob das trägt, hängt davon ab, welche Art von Lage vorliegt.

Komplex sind auch ein Markt, ein Veränderungsprozess oder die Einführung von KI im Unternehmen. Ein häufiger Denkfehler lautet, mehr Personen bedeuteten mehr Komplexität. Mit der Zahl der Beteiligten wächst zuerst der Aufwand:

Das macht Koordination komplizierter, aber noch nicht komplex. Komplex wird es durch die Art, wie kommuniziert wird: durch Rückkopplung, Mehrdeutigkeit und die Notwendigkeit, Bedeutung gemeinsam herzustellen.

Woran man Komplexität erkennt

Komplexe Systeme zeigen typische Effekte. Im Alltag werden sie oft als Fehler Einzelner gelesen.

Zwei Grundoperationen

c2m stammt aus dem Ansatz FORMwelt von Gitta Peyn und steht für „conTEXT to meaning“: der Weg, auf dem aus Kontext Bedeutung entsteht. Das Modell beruht auf zwei Handgriffen, die jede Auseinandersetzung mit einem Thema prägen.

Aus beiden Operationen und dem Denktempo ergibt sich ein Bild davon, wie eine Lage gerade gedacht und besprochen wird.

Die Stufen K0 bis K5

Die Stufen beschreiben, wie ein Gespräch, eine Entscheidung oder ein Team ein Thema gerade behandelt, nicht, wer jemand ist. Je nach Thema, Druck und Umfeld bewegt sich dieselbe Runde zwischen den Stufen. Es ist keine Leiter, die man hochsteigt und oben bleibt: Unter Druck fällt ein Gespräch auf eine frühere Stufe zurück, K2 auf K0, K3 auf K1.

Jede Stufe hat Stärken, die in der passenden Lage genau richtig sind, und eine Kehrseite.

Das Modell ist ein Beobachtungswerkzeug, kein Test. Es hilft, ein festgefahrenes Gespräch zu erkennen: Wird gerade nur eine Achse verhandelt? Springt die Runde? Reden zwei Seiten aneinander vorbei, weil die eine zwei Achsen hält und die andere eine?

Komplexität und Verständigung

In Kommunikation kommen drei Elemente zusammen: Meinen, Mitteilen, Verstehen (mehr dazu im Thema Kommunikationssysteme). Wo ein Team auf Stufe K2 zwischen Achsen springt, entstehen Gesprächsmuster, in denen jemand etwas verordnet, jemand anderes bestätigt und niemand zusammenführt: Aktionismus, Kontrolle, Insellösungen und wechselnde Regulierungsversuche ohne Verständigung. Wo Gespräche auf einer Achse bleiben, wiederholen sich die Positionen.

Wer Komplexität managen will, braucht deshalb eine Kommunikationsarchitektur, die mehrere Achsen halten kann, ohne dass jeder allein jongliert. Dazu gehört, sagen zu können, was man meint, und meinen zu können, was man sagt. Dazu gehört auch, in Beziehungen zu denken, die eigene Urteilsbildung zu beobachten und Beschreibungen so konkret zu halten, dass andere sie nachvollziehen können.

Neun verbreitete Irrtümer

Die Managementautorin Stephanie Borgert hat typische Irrtümer im Umgang mit Komplexität zusammengetragen. Die Liste taugt als Prüfstein für die eigene Organisation.

Welches Modell fragt was?

Mit dem Begriff „Komplexität“ arbeiten mehrere Modelle. Sie ersetzen einander nicht, sondern beantworten verschiedene Fragen.

Cynefin unterscheidet Lagen nach der Beziehung zwischen Ursache und Wirkung: offensichtlich, kompliziert, komplex, chaotisch. Im Komplizierten heißt das Vorgehen wahrnehmen, analysieren, reagieren; im Komplexen ausprobieren, beobachten, reagieren, mit kleinen, sicheren Experimenten; im Chaotischen zuerst handeln, um Ordnung herzustellen. Beide Modelle ergänzen sich: Erst wird die Lage eingeordnet, dann geprüft, ob die Gespräche ihr gewachsen sind.

Das MHC ist ein Entwicklungs- und Messmodell. Es baut auf der Entwicklungspsychologie von Piaget und Kohlberg auf und gilt als präzise. Es beschreibt ausdrücklich nicht die existenzielle Tiefe eines Menschen und kennt keine moralische Rangordnung, bleibt aber ein Modell mit Schubladen: Die erreichte Ordnung gilt als Fähigkeit, die man hat oder nicht hat. c2m ist dagegen ein Arbeitsmodell für Gespräche, Entscheidungen und Teams. Im Mittelpunkt steht die Beweglichkeit, einschließlich des Rückfalls unter Druck und des bewussten Wechsels.

Das Viable System Model (VSM) und Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät bearbeiten die Strukturfrage. In der Praxis greift beides ineinander: Die beste Struktur nützt wenig, wenn in ihr auf einer einzigen Achse diskutiert wird. Mehr dazu im Thema Viable System Model (VSM).

Wie es im Unternehmen aussieht

Wo Komplexitätsmanagement gebraucht wird, sind die Anlässe meist konkret.

Die Fähigkeit selbst lässt sich üben: den eigenen „Realitätstunnel“ bemerken, bewusst die Betrachtungsrichtung wechseln, die eigene Abwehr gegenüber Unbequemem beobachten, die Fachblase verlassen und empirisch prüfen statt zu vermuten. Philosophie, Logik, Programmieren und Fremdsprachen trainieren das Dimensionieren.

Grenzen des Modells

• Ein Modell, kein Urteil. c2m bildet Muster ab und ersetzt weder fachliche Prüfung noch Entscheidungsverantwortung.
• Kein Diagnoseinstrument für Personen. Wer es als Etikett verwendet („der ist K1“), macht aus einem Beobachtungswerkzeug eine Schublade und aus Komplexitätsmanagement Rechthaberei auf höherem Niveau.
• Anschluss vor Vorsprung. Wer zwei Stufen weiter denkt, wirkt für andere schnell vage oder zu kompliziert. Verständigung braucht Anschlussfähigkeit, nicht Überholen.
• Muster, nicht Maßnahmen. Das Modell benennt Möglichkeiten. Die Übersetzung in Entscheidungen, Strukturen und Abläufe bleibt Arbeit.