Thema · Struktur und Steuerung

Viable System Model (VSM)

Das Viable System Model (VSM) beschreibt, welche Funktionen eine Organisation braucht, um in einer komplexen, sich wandelnden Umwelt dauerhaft lebensfähig zu bleiben. Es schaut nicht auf das Organigramm, sondern auf das „Nervensystem“ einer Organisation: wie Entscheidungen und Informationen fließen. Mit dem VSM lässt sich prüfen, welche Funktionen gut ausgeprägt sind, welche fehlen und wo es sich staut.

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Was das VSM beschreibt

Das Viable System Model (VSM), auf Deutsch Modell des lebensfähigen Systems, stammt von dem britischen Kybernetiker Stafford Beer. Kybernetik ist die Lehre von Steuerung und Kommunikation in komplexen Systemen. Beer hat sie auf soziale Systeme übertragen, auf Unternehmen, Verwaltungen oder Vereine. Vorbild ist der lebende Organismus.

Ein anschauliches Bild stammt von Martin Pfiffner, der das VSM für die Praxis aufbereitet hat. Eine Organisation hat danach drei Dimensionen:

Anatomie

Das Organigramm

Die Gliederung in Abteilungen und Stellen

Physiologie

Die Prozesse

Die Abläufe, mit denen die Arbeit erledigt wird

Neurologie

Steuerung und Kommunikation

Die Dimension, mit der sich Komplexität bewältigen lässt. Genau sie beschreibt das VSM.

Dahinter stehen vier Grundannahmen:

Lebensfähigkeit

Ein System ist lebensfähig, wenn es sich aus eigener Kraft an eine veränderliche Umwelt anpassen und dabei seine Identität bewahren kann.

Selbstorganisation

Lebensfähige Systeme regeln vieles selbst. Steuerung schafft vor allem Bedingungen und Rückkopplungen.

Information

Steuerungsfähigkeit entsteht aus funktionierender Kommunikation und Rückmeldung. Ein System kann sich nur so gut steuern, wie es über sich selbst Bescheid weiß.

Balance

Gesucht ist ein ausgewogenes Verhältnis von Autonomie der Teile und Zusammenhalt des Ganzen, weder reine Zentrale noch reine Dezentralität.

Die fünf Systeme des VSM auf einen Blick

Das VSM unterscheidet fünf zusammenwirkende Funktionen, „Systeme“ genannt: die eigentliche Arbeit, ihre Abstimmung, die Steuerung im Hier und Jetzt, den Blick nach außen und in die Zukunft sowie die Identität. Dazu kommt ein unabhängiger Blick auf die Wirklichkeit, System 3*.

Die fünf Systeme. Jede operative Einheit (System 1) ist selbst wieder ein lebensfähiges System mit denselben fünf Funktionen, angedeutet durch die kleinen Stapel.

Die Systeme im Einzelnen

System 1

Die operativen Einheiten

Sie tun das, wofür die Organisation da ist: produzieren, beraten, pflegen, verkaufen. Hier entsteht der Wert. Jede Einheit hat ihr eigenes Umfeld und Management und handelt so selbstständig wie möglich. Unterstützende Bereiche wie Personal oder Buchhaltung gehören nicht dazu, auch wenn sie im Organigramm gleichrangig erscheinen.

Leitfrage: Liegt der Fokus auf dem, wofür die Kunden bezahlen?

Wenn es fehlt: Einheiten dürfen nicht selbst entscheiden, alles läuft nach oben, Engpässe entstehen.

System 2

Koordination

Wo Einheiten sich Kunden, Ressourcen, Räume oder Termine teilen, dämpft System 2 die Schwingungen: Standards, Absprachen, gemeinsame Planung, ein gemeinsamer Kalender. Es befiehlt nicht, es macht Selbstorganisation reibungsarm.

Leitfrage: Können sich die Einheiten dort abstimmen, wo sie voneinander abhängen?

Wenn es fehlt: Reibung, Doppelarbeit, Hin und Her. Oder das Gegenteil: zu viele Regeln und Berichte.

System 3

Steuerung im Hier und Jetzt

Blickt nach innen und auf heute. Setzt Prioritäten, verhandelt Ziele und Ressourcen mit den Einheiten, nutzt Synergien und löst Konflikte, die die Einheiten nicht selbst lösen. Greift ein, wenn Selbstregulation und Koordination nicht reichen.

Leitfrage: Dienen operative Entscheidungen den strategischen Zielen?

Wenn es überhandnimmt: Das Management mischt sich ins Tagesgeschäft ein und erstickt Eigenverantwortung.

System 3*

Der unabhängige Blick

Ergänzt System 3 um ungefilterte Information direkt aus der Arbeit: Stichproben, Qualitätsprüfungen, Besuche vor Ort, Gespräche über Ebenen hinweg. Es geht nicht um Misstrauen, sondern um ein realistisches Bild.

Leitfrage: Weiß die Steuerung, was wirklich los ist, und zwar rechtzeitig?

Wenn es fehlt: Die Führung kennt nur geschönte Berichte und erfährt von Problemen zu spät.

System 4

Umwelt und Zukunft

Blickt nach außen und nach vorn: Märkte, Technik, Gesellschaft, Gesetze. Erkennt Chancen und Bedrohungen und verbindet das Wissen über die Umwelt mit dem Wissen über die eigenen Fähigkeiten.

Leitfrage: Ist das Wahrnehmungstempo dem Tempo der Umwelt gewachsen?

Wenn es fehlt: Die Organisation ist ganz mit dem Heute beschäftigt und verpasst Veränderungen.

System 5

Identität und Richtung

Bestimmt, wer die Organisation ist und wofür sie steht: Zweck, Werte, Grundsätze, Leitplanken. Trifft normative Entscheidungen, die nicht aus Zahlen allein folgen.

Leitfrage: Gibt es einen klaren Zweck und eine letzte Instanz, die wirkt?

Wenn es fehlt: Zweck und Werte sind unklar, oder die Spitze verliert sich im Operativen.

System 3 will Stabilität und Effizienz, System 4 Veränderung und Erneuerung. Beide haben recht. Die wichtigste laufende Aufgabe von System 5 ist, die Balance zwischen dem Geschäft von heute und dem von morgen zu halten.

Varietät: Nur Vielfalt kann Vielfalt aufnehmen

Varietät ist das Maß für Komplexität: die Zahl der möglichen Zustände oder Verhaltensweisen eines Systems. Die Umwelt hat immer mehr Varietät als die Organisation, die operative Arbeit mehr als das Management. Dahinter steht ein Grundgesetz der Kybernetik, formuliert von W. Ross Ashby: Nur Varietät kann Varietät aufnehmen. Wer etwas steuern will, braucht mindestens so viele Möglichkeiten wie das Gesteuerte. Im VSM zeigt sich das an jeder Stelle, an der Umwelt, Einheiten und Management aufeinandertreffen.

Weil das nie vollständig gelingt, arbeiten lebensfähige Systeme mit zwei Hebeln:

	Verstärker	Dämpfer
Wirkung	vergrößern die eigene Wirkung	filtern Komplexität
Beispiele	Schulung, Werkzeuge, Delegation	Standards, Regeln, Kennzahlen, Zusammenfassungen
Im Team	Die Teamleitung gibt Verantwortung ab.	Die Teamleitung setzt klare Leitplanken.

Für die Gestaltung heißt das: Die senkrechte Steuerungsachse muss stark genug sein, um die waagerechte Vielfalt der operativen Einheiten zu tragen.

Ist die Steuerung der Vielfalt der Einheiten gewachsen?

Nein

Drei Wege: die Steuerung stärken, Zahl oder Verschiedenheit der Einheiten verringern oder eine weitere Führungsebene einziehen. Den dritten Weg vermeidet man möglichst.

Dann lässt sich die Organisation vielleicht sogar verflachen.

Rekursion: Systeme in Systemen

Das VSM ist rekursiv. Jedes lebensfähige System ist in ein größeres eingebettet und besteht selbst aus lebensfähigen Systemen. Auf jeder Ebene finden sich dieselben fünf Funktionen wieder.

Konzern

Ländergesellschaft · eine Ebene darüber

Region · System im Fokus

Standort · eine Ebene darunter

Deshalb beginnt jede Arbeit mit dem VSM mit der Wahl des Systems im Fokus: Welche Einheit schauen wir an, was liegt eine Ebene darüber, was eine darunter? Daraus folgt das Subsidiaritätsprinzip: Die übergeordnete Ebene entscheidet nur, was die untergeordnete nicht besser selbst entscheiden kann. Weil eine Abteilung selbst ein VSM ist, lässt sich das VSM auch auf einen Bereich oder ein Team mit eigener Aufgabe anwenden, solange man es als Einheit einer Organisation betrachtet.

Kanäle und Regelkreise

Die Systeme sind durch Kommunikationskanäle verbunden, und das VSM denkt in geschlossenen Kreisläufen, nicht in Einbahnstraßen. Die wichtigsten Schleifen:

Schleife	Beteiligte Systeme
Selbstabstimmung der Einheiten	1 und 2
Priorisierung und Synergie	3, 2 und 1
Verhandlung über Ziele und Ressourcen, mit realistischem Bild	3, 1 und 3*
Verbindung von Strategie und operativer Planung	4 und 3
Balance von heute und morgen	5, 4 und 3

Für jeden Kanal stellen sich vier Fragen:

Kapazität

Hat er genug Kapazität für das, was durch ihn fließen muss?

Verständlichkeit

Ist die Botschaft verständlich und „verdaulich“?

Rhythmus

Passt sein Takt zum Tempo, in dem sich die Dinge ändern?

Sicherheit

Ist er robust gegen Ausfälle, und schließt sich der Kreislauf?

Eine Besonderheit ist der Alarmkanal, bei Beer „algedonisches Signal“ (von Schmerz und Lust): ein direkter Weg von der operativen Ebene zur Identitätsebene, der bei ernsten Gefahren oder großen Chancen alle Zwischenstufen überspringt.

Typische Muster

Wenn eine Funktion des VSM fehlt oder überhandnimmt, zeigen sich wiederkehrende Muster. Zu den Mustern der einzelnen Systeme oben kommt eines, das alle betrifft:

Offene Kreisläufe

Informationen gehen unterwegs verloren, Entscheidungen kommen nicht an, Gremien vermehren sich, ohne dass klar ist, wozu.

Zehn häufige Fehler im Organisieren nach Martin Pfiffner

mit dem Organigramm beginnen
am Kundennutzen vorbei organisieren
die Konkurrenz kopieren
Schwächen optimieren statt Stärken nutzen
in komplizierte Matrix-Strukturen ausweichen
mit Personen statt mit Aufgaben beginnen
die Verschachtelung übersehen
das Neue im Alten organisieren
unterstützende und operative Einheiten nicht unterscheiden
die „Neurologie“ vernachlässigen

Kurzcheck entlang der fünf Systeme

Für einen ersten Blick mit dem VSM genügen wenige Fragen je System. Auf einer Seite festgehalten, zeigen sie, was gut ausgeprägt ist, was fehlt und wo es sich staut.

System	Leitfragen
5 · Identität	Gibt es einen klar formulierten Zweck? Sind die Grundsätze klar, innerhalb derer die Führung handelt? Gibt es eine letzte Instanz für grundlegende Entscheidungen, und wirkt sie?
4 · Umwelt und Zukunft	Ist die Strategie bekannt und verankert? Werden Lücken und Chancen wahrgenommen und Veränderungen angestoßen? Wie schnell reagiert die Organisation auf ihre Umwelt?
3* · Unabhängiger Blick	Bekommt die Steuerung ungefilterte Information direkt aus der Arbeit, und zwar rechtzeitig?
3 · Steuerung heute	Werden Prioritäten bewusst gesetzt, Veränderungen konsequent umgesetzt, Synergien genutzt, Ressourcen zum Wohl des Ganzen verteilt?
2 · Koordination	Können sich die Einheiten abstimmen, wo sie sich überschneiden? Ist die Koordination wirksam und gut geführt?
1 · Operative Einheiten	Liegt der Fokus auf dem Kundennutzen? Können die Einheiten so selbstständig wie möglich handeln, mit den nötigen Mitteln und Kompetenzen?

In sieben Schritten zur Gestaltung

Pfiffner ordnet die Arbeit mit dem VSM in sieben Schritte. Danach folgt die Umsetzung.

Operative Einheiten: Welche Einheiten erfüllen den eigentlichen Zweck? Sie sollen so gestaltet sein, dass sie grundsätzlich auch eigenständig bestehen könnten.
Beherrschbarkeit und Verflachung: Varietätsabgleich. Ist die Steuerung der Vielfalt gewachsen, und lässt sich eine Ebene einsparen?
Erfolgskritische Aufgaben: die dauerhaften Aufgaben, die über künftigen Erfolg entscheiden, abgeleitet aus Umwelt, Arbeit, Überlappungen und Abhängigkeiten
Zentral oder dezentral: Können wir es uns leisten, die Aufgabe abzugeben? Beeinflusst sie, was Kunden wichtig ist? Bringt Bündelung echte Synergie? Zuerst zählt der Kundennutzen, dann die Synergie.
Gestaltung der Systeme 2 bis 5: u. a. die Gremienlandschaft. Jede Besprechung wird einem System zugeordnet, mit der Frage, was fehlen würde, wenn es sie nicht gäbe. Dazu eine Verantwortungsmatrix: wer ausführt, verantwortet, unterstützt, berät oder informiert wird.
Kommunikationskanäle: Kanalcheck und Besprechungsrhythmus über die Ebenen hinweg
Darstellung: das Zielbild aus klaren Verantwortlichkeiten, schlanken Gremien und geschlossenen Kommunikationswegen

Die Haltung dahinter: Struktur vor Person, also Probleme zuerst in Aufgaben, Kanälen und Gremien suchen. So viel Autonomie wie möglich, so viel Zusammenhalt wie nötig. Vom Zweck her denken. Kreisläufe statt Befehlsketten. Und man arbeitet am System statt im System. Entscheidend ist, dass die Leitung von Anfang an beteiligt ist, denn eine ganzheitliche Gestaltung lässt sich nicht delegieren. Nach Pfiffners Erfahrung bleibt eine Umgestaltung ohne Führung, die den Wandel begleitet, eine technische Übung und trägt nicht.

Häufige Missverständnisse

Verbreitete Annahme	Tatsächlich
„Das VSM ist ein neues Organigramm.“	Es beschreibt Funktionen und Kommunikationswege, nicht Kästchen und Hierarchiestufen. Eine Person kann mehrere Funktionen ausfüllen.
„System 5 ist der Chef.“	Nicht im Sinn von Befehlsgewalt. System 5 hält Identität und Balance, die meisten Entscheidungen fallen anderswo.
„VSM heißt: alles dezentral.“	Es sucht die Balance von Autonomie und Zusammenhalt.
„System 3* ist Misstrauen.“	Es sorgt für ein realistisches Bild, damit Steuerung auf Wirklichkeit statt auf geschönten Zahlen beruht.
„Das gilt nur für Konzerne.“	Das VSM ist auf jeder Ebene anwendbar, auch im kleinen Betrieb.

Grenzen

Kein Personenmodell. Das VSM sagt nichts über Charakter oder Fähigkeiten einzelner Menschen.
Kein Rezept. Es lässt sich nicht mechanisch anwenden und ersetzt nicht das Gespräch mit den Beteiligten.
Nicht die ganze Wirklichkeit. Kultur, Beziehungen und Erleben sind wichtig, liegen aber außerhalb seines Blicks.
Ein Organisationsmodell. Auf Teams lässt es sich nur über die Rekursion anwenden, als Einheit einer Organisation, nicht auf Einzelpersonen.

Zum Weiterlesen: Martin Pfiffner, The Neurology of Business. Implementing the Viable System Model (Springer, 2022).

Lernen wir uns kennen.

Der erste Schritt ist Klarheit: ein Erstgespräch.