Thema · Zusammenarbeit und Wandel

Entwicklung in Organisationen

Organisationen entwickeln sich, ob jemand das plant oder nicht. Dabei kehren ähnliche Muster wieder: Gespräche fahren sich fest, Informationen kommen verzerrt an, Lager bilden sich, und Konflikte gelten als persönlich, obwohl sie es nicht sind. STAGES liefert eine Brille, mit der sich solche Muster sachlich beschreiben lassen.

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Ein Raster, keine Leiter

STAGES stammt aus der Forschung zur Entwicklung von Perspektiven. Terri O'Fallon hat es entwickelt, aufbauend auf der Ich-Entwicklungsforschung von Jane Loevinger und Susanne Cook-Greuter. Kim Barta hat daraus zwei Werkzeuge für Organisationen gemacht: ein Raster für den Aufbau einer tragfähigen Organisationskultur und ein Diagnosemodell dafür, wie Interaktionen schiefgehen, den Organisationsschatten.

Im Ursprung beschreibt STAGES eine Entwicklungsabfolge. Für die Arbeit an Organisationen wird hier nur das Raster dahinter genutzt: wenige Grundmerkmale, die sich in verschiedenen Kombinationen ein- und ausschalten. Als Brille zeigen sie, aus welcher Blickrichtung ein Thema gerade behandelt wird und welche fehlt.

Es geht nicht darum, Menschen, Teams oder Unternehmen einzuordnen. Es geht darum, genauer hinzusehen, bevor entschieden wird.

Das Modell beantwortet drei praktische Fragen: Wie wird ein Thema gerade gedacht und bearbeitet? Was braucht eine Organisation, damit Information wahr, genau und brauchbar fließt? Und wo genau, zwischen wem und über welchen Mechanismus, geht etwas schief?

Drei Blickrichtungen

STAGES beschreibt jede Perspektive über drei Fragen. In Organisationen lassen sie sich als Blickrichtungen lesen, die gleichzeitig vorkommen, oft in derselben Besprechung. Jede hat eine Stärke und eine Grenze.

Worauf richtet sich die Aufmerksamkeit?

Das Beispiel des Modells: Konkret ist ein Haus. Subtil ist die Annahme, dass das Haus ein Zuhause ist. Die dritte Ebene ist das Bewusstsein darüber, dass man solche Annahmen trifft.

Konkret

Greifbares

Maschinen, Räume, Regeln, Abläufe, sichtbares Verhalten

Stärke: Bodenhaftung, direkte Überprüfbarkeit, klare Regeln. Grenze: Kultur, Werte und Wechselwirkungen bleiben unsichtbar.

Subtil

Abstraktes

Pläne, Modelle, Daten, Werte, Systeme, Kontexte

Stärke: Planung, Zukunftsbild, Systemverständnis. Grenze: Abstraktion ohne direkte Erfahrung; Daten stützen eine feste Meinung.

Annahmen im Blick

Die Konstruktionen selbst

Begriffe, Grenzen, Deutungsrahmen

Stärke: Annahmen werden sichtbar und verhandelbar. Grenze: Erklärung ersetzt Kontakt, eine weitere Metaebene ersetzt die Entscheidung.

Steht das Ich oder das Wir im Vordergrund?

Die zweite Frage ist die soziale Ausrichtung: individuell („es geht um mich“) oder kollektiv („es geht um uns“, also Beziehungen, Gruppen, Systeme). Beide Seiten werden gebraucht. Eigenverantwortung, Profil und Initiative kommen eher aus der individuellen Seite, Abstimmung, Zugehörigkeit und gemeinsame Regeln eher aus der kollektiven.

Wie wird gelernt und gearbeitet?

Die dritte Frage betrifft den Lernprozess. Vier Prozesse wiederholen sich:

Prozess	Kern	Stärke	Grenze
aufnehmend	offen sein, sich etwas erschließen lassen	Offenheit, Tiefe, Breite, neue Sichtweisen	zu viel Detail; ohne Grenze kein Nein
handelnd	sich zeigen, gestalten, ausdrücken	Autonomie, Initiative, Umsetzung, Abschluss	Kontrolle, Status, Bürokratie; die Wirklichkeit wird dem eigenen Willen angepasst
wechselseitig	geben und nehmen, abstimmen, „sowohl als auch“	Ausgleich zwischen Einzelnen und Gruppe, Rückmeldung	Ungleichgewicht: Entweder das Ich überwiegt oder die Gruppe
zusammenführend	Dinge ineinander verschränkt sehen, Systeme in Systemen	Wechselwirkungen erkennen, Rückkopplungen gezielt anpassen	eigene Projektionen werden schwer erkannt; Überbieten mit immer neuen Ebenen

Diese Tabelle ist keine Leiter. Ein Einkauf, der Angebote sorgfältig aufnimmt, ein Vertrieb, der handelt, eine Runde, die ausgleicht, eine Geschäftsführung, die Wechselwirkungen zusammenführt: Das alles findet gleichzeitig statt, oft in einer Person an einem Tag. Die Frage ist nie, welcher Prozess der richtige ist, sondern welcher in einer Lage fehlt oder überzieht.

Das Organisationsraster

Für den Aufbau einer tragfähigen Organisationskultur kombiniert Barta die vier Prozesse mit vier Bereichen, in denen eine Organisation lebt: körperlich (Räume, Arbeitsplätze, Belastung), emotional (wie Stimmungen gezeigt und aufgenommen werden), intellektuell (Denken, Fachinformation, Argumente) und sozial (Gruppen, Zugehörigkeiten, Netzwerke). So entsteht ein Prüfraster mit 16 Feldern.

Bereiche und Prozesse, mit einem Beispiel einer Lesart
Bereich	handelnd	wechselseitig
körperlich
emotional
intellektuell	stark: Konzepte, Entscheidungen
sozial		schwach: wenig echte Abstimmung zwischen Gruppen

Beispiel einer Lesart: im intellektuellen Bereich stark handelnd, im sozialen Bereich kaum wechselseitig.

Jeder Bereich hat nach Barta dieselben fünf Qualitäten, für Einzelne wie für das Kollektiv. Daraus ergeben sich Kulturqualitäten wie „soziale Genauigkeit“ oder „intellektuelle Ehrlichkeit“. Die Leitfragen sind eine naheliegende Lesart:

Qualität	Leitfrage für die Organisation
Gesundheit	Ist der Bereich auf Dauer tragfähig?
Freiheit	Gibt es Spielraum, oder ist alles verregelt?
Ehrlichkeit	Wird ausgesprochen, was ist?
Genauigkeit	Stimmt, was gesagt und berichtet wird?
Funktionalität	Erfüllt es seinen Zweck?

Auch die Prozesse haben eigene Qualitäten. Für den handelnden Prozess nennt Barta einen Bogen aus Autonomie („Es ist mein Projekt“), Initiative, Umsetzung, Abschluss und Würdigung. Er zeigt, wo ein Vorhaben abbricht: Viele Organisationen sind stark in Initiative und Umsetzung, schließen aber wenig ab und würdigen kaum etwas.

Der Organisationsschatten

Schatten bedeutet in Bartas Modell schlicht den Teil, den man über sich selbst nicht weiß. Auf Organisationen übertragen: Muster, die wirken, ohne gesehen zu werden. Barta beschreibt sie vollständig über Information, also darüber, was mit Information geschieht, die wahr, genau und hilfreich ist oder eben nicht. Fünf Mechanismen lassen sich unterscheiden:

Richtung des Flusses

Introjektion

Eine Stelle nimmt Information auf, die nicht zutreffend, wahr oder hilfreich ist.

Projektion

Eine Stelle gibt Information ab, die nicht zutreffend, wahr oder hilfreich ist.

Bewertung nach Zugehörigkeit statt nach Sache

Verstrickung

Information wird gestützt, weil man verbündet ist, nicht wegen ihrer Qualität.

Opposition

Widerspruch um des Widerspruchs willen, ohne Sachgrund.

Ausbleiben

Isolation

Wichtige, wahre und hilfreiche Erfahrungen werden nicht geteilt.

Information kommt dabei in vier Formen vor, passend zu den vier Bereichen: körperlich (Haltung, Präsenz), intellektuell, emotional (wie etwas gezeigt wird) und sozial (Gruppenzugehörigkeiten). Eine Projektion muss also nicht ausgesprochen werden. Sie kann auch über Haltung oder Zugehörigkeit transportiert werden.

Wie sich Fehlinformation ausbreitet

Besonders wichtig ist, dass Projektion und Introjektion ineinandergreifen. Eine Stelle gibt eine ungeprüfte Einschätzung ab, eine andere übernimmt sie, und schon ist sie an einen weiteren Ort gewandert. Von dort kann sie weitergegeben werden.

A gibt ab eine Einschätzung, die nicht stimmt (Projektion)
B übernimmt sie ungeprüft (Introjektion)
B gibt weiter an weitere Stellen

Eingegrenzt Sie bleibt abgeschottet oder wird an einem Prüfpunkt unterbrochen.

Ausgebreitet Sie wandert durchs Haus „wie ein Virus“.

Für eine Geschäftsführung ist das eine Kernfrage der Informationsarchitektur: Wo werden Einschätzungen ungeprüft weitergereicht, und wo wird gestoppt und geprüft?

Zwischen wem liegt das Problem?

Um ein Problem richtig zu verorten, unterscheidet Barta fünf Einheiten, zwischen denen Interaktion stattfindet:

Person

ein bestimmter Mensch

Rolle der Person

was sie in der Organisation verkörpert

Gruppe

offiziell, etwa eine Abteilung, oder inoffiziell, etwa langjährige Weggefährten

Rolle der Gruppe

welche Funktion eine Gruppe einnimmt, offiziell oder inoffiziell

Perspektive

die Art, wie ein Thema gedeutet wird, als stabile Grundausrichtung oder als Orientierung in einer bestimmten Lage

Aus fünf mal fünf Einheiten entsteht eine Matrix mit 25 Interaktionsfeldern: von Person zu Rolle, von Gruppe zu Gruppenrolle, von Rolle zu Perspektive und so weiter. Jedes Feld lässt sich mit jedem der fünf Mechanismen lesen. Das ergibt einen großen, aber geordneten Raum. Daraus folgen drei typische Fehleingriffe:

Falsches Ziel

Person statt Rolle

Man adressiert die Person, obwohl das Problem in ihrer Rolle liegt, oder umgekehrt.

Falsche Interaktion

Zwei Menschen statt Struktur

Man behandelt etwas als Konflikt zwischen zwei Menschen, obwohl er zwischen einer Person und einer Rolle, einer Gruppe oder einer Gruppenrolle liegt.

Falscher Mechanismus

Verwechselter Mechanismus

Man hält eine Verstrickung für eine Opposition oder eine Isolation für eine Projektion und setzt entsprechend daneben an.

Nach Kim Barta haben viele Konflikte nichts mit den beteiligten Personen zu tun. Wer das ernst nimmt, sucht Ursachen zuerst in Rollen, Gruppen und im Fluss der Information, erst danach bei Einzelnen.

Die Arbeitsform in drei Schritten

Das Modell ist als Arbeitsform angelegt, nicht als Test. Es lässt sich in drei Schritten auf eine Organisation übertragen:

Einheiten auseinanderhalten. Wer oder was ist beteiligt? Spricht jemand als Person oder aus der Rolle? Ist die Gruppe offiziell oder inoffiziell? Wirkt eine stabile Sichtweise oder eine, die aus der aktuellen Lage kommt?
Mechanismen durchgehen. Welche unzutreffende Information wird aufgenommen, welche abgegeben und weitergereicht? Wo wird eine Information wegen eines Bündnisses gestützt, wo ohne Sachgrund widersprochen? Welche Erfahrungen werden nicht geteilt? Bleibt eine Fehlinformation eingegrenzt, oder breitet sie sich aus?
Die Organisation gegen den Schatten gestalten. Welcher Mechanismus richtet in welcher Interaktion den größten Schaden an? Welche Qualität fehlt in welchem Bereich, etwa emotionale Ehrlichkeit oder soziale Genauigkeit? Welcher Prozess muss gestärkt werden, damit Information wieder nach ihrer Sachqualität geprüft, geteilt und aufgenommen wird?

Wo die Brille im Alltag greift

Was man sieht	Was dahinter liegen kann	Wo man ansetzt
„Die zwei können nicht miteinander.“	Zwei Rollen mit widersprüchlichem Auftrag treffen aufeinander.	Struktur und Zuständigkeit, nicht das Gespräch über Persönlichkeiten
In der Entscheidungsrunde wird nach Lager unterstützt oder abgelehnt.	Verstrickung und Opposition: Bewertung nach Zugehörigkeit statt nach Sache	Entscheidungsregeln, die die Sachqualität einer Information sichtbar machen
Eine Einschätzung über einen Kunden oder Standort wird überall übernommen.	Die Kette aus Projektion und Übernahme	Prüfpunkte im Informationsfluss
Erfahrungen aus einem Projekt erreichen das nächste nicht.	Isolation	Informationsarchitektur: wer was wann teilt
Viel Initiative, wenig Abschluss, keine Würdigung	Der Handlungsbogen bricht ab.	Abschluss und Würdigung ausdrücklich einplanen
Eine Veränderung setzt am Inhalt an, das Problem liegt im Prozess.	etwa fehlende Wechselseitigkeit zwischen Zentrale und Standorten	Fragen, an welchem Inhalt, in welchem Bereich und an welchem Prozess eine Veränderung ansetzen muss

Grenzen

Es ist ein Modell. Es ordnet Beobachtungen, ersetzt aber weder fachliche Prüfung noch Entscheidungsverantwortung.
Keine Etiketten, keine Rangordnung. Wer daraus Zuschreibungen macht („wir sind eine X-Organisation“, „die Abteilung ist noch nicht so weit“), verwandelt ein Beobachtungswerkzeug in eine Rangordnung und erzeugt genau die Projektionen, die das Modell beschreibt.
Die Perspektive erklärt nicht alles. Sie ist eine von fünf Einheiten, gleichrangig neben Person, Rolle, Gruppe und Gruppenrolle. Ein Problem vorschnell auf „unterschiedliche Sichtweisen“ zu schieben, ist selbst ein Fehleingriff am falschen Ziel.
Das Modell liefert Raster, keine fertigen Antworten. Die Übertragung in eine konkrete Organisation ist Arbeit, kein Ablesen. Sinnvoll ist, mit den wenigen Feldern zu beginnen, in denen sich ein Problem tatsächlich zeigt.
Das Modell liegt hier in Grundzügen vor. Ausführliche Definitionen der Qualitäten, Fallbeispiele und ausgefüllte Felder des Rasters fehlen; manche Begriffe werden uneinheitlich verwendet.
Emotionale und körperliche Information gehört zum Modell, wird hier aber nur als Information behandelt: als Teil dessen, was in einer Organisation mitgeteilt und verstanden wird, nicht als Gegenstand persönlicher Bearbeitung.

Entwicklung heißt in dieser Lesart nicht, eine höhere Stufe zu erreichen. Es heißt, Bereiche und Prozesse so zu gestalten, dass Information wahr, genau und hilfreich fließt, dass Einzelne und Gruppe im Ausgleich bleiben und dass Vorhaben vom Anfang bis zum Abschluss getragen werden.

Lernen wir uns kennen.

Der erste Schritt ist Klarheit: ein Erstgespräch.