Kommunikationssysteme verstehen

Worum es geht

In vielen Unternehmen gilt Kommunikation als Übertragung: Jemand sagt etwas, jemand anderes empfängt es, und wenn etwas schiefgeht, hat einer von beiden nicht aufgepasst. Die Vorstellung ist bequem, erklärt aber wenig. Sie erklärt nicht, warum dieselbe Anweisung in zwei Abteilungen völlig unterschiedlich umgesetzt wird, warum eine Besprechung mit lauter klugen Leuten ohne Ergebnis endet oder warum ein Team monatelang „einverstanden“ ist und trotzdem nichts geschieht.

Der Ansatz, um den es hier geht, setzt anders an. Er betrachtet Kommunikation als eigenes System, das nach eigenen Mustern abläuft und sich selbst fortsetzt. Er geht zurück auf die Systemtheorie des Soziologen Niklas Luhmann und wurde von Gitta Peyn in ihrem Ansatz FORMwelt weiterentwickelt. Wer versteht, wie sich Kommunikationssysteme verhalten, versteht einen großen Teil dessen, was im Unternehmen tatsächlich passiert.

Meinen, Mitteilen, Verstehen

Luhmann beschreibt Kommunikation als Einheit aus drei Auswahlvorgängen: Information, Mitteilung, Verstehen. Erst wenn alle drei zusammenkommen, findet Kommunikation statt. Peyn verschiebt den Akzent und spricht von Meinen, Mitteilen, Verstehen.

Entscheidend ist, dass die drei Elemente keine Abfolge bilden, sondern rekursiv zusammenspielen. Jedes Verstehen wird zum Anlass für neues Meinen, jede Mitteilung wird verstanden oder missverstanden und erzeugt die nächste. Das System entscheidet dabei selbst, wie es sich informiert. Das gilt für ein Gespräch, eine Abteilung, ein Unternehmen, und nach Peyn auch für die einzelne Psyche, die Gedanken auf Gedanken bezieht.

Nach Peyn ist diese Form der Verständigung entwicklungsgeschichtlich alt. Sie ist aus einer an Emotionen gebundenen Signalsprache hervorgegangen und folgt Mustern gemeinsamer Rhythmisierung. Deshalb ist Körpersprache so wichtig, weniger als „Ausdruck“ denn durch das, was jemand als Nächstes tut.

Der Referenzrahmen der Unterscheidung

Wer etwas meint, mitteilt oder versteht, trifft Unterscheidungen: wichtig oder unwichtig, dringend oder nicht, Problem oder Chance. Der Referenzrahmen der Unterscheidung (RdU) ist der Rahmen, in dem eine Person oder ein System diese Unterscheidungen trifft. Er ist die Grundlage dafür, was jemand für wirklich hält, und damit für Kommunikation überhaupt.

Zwei Bereiche, die „über dasselbe“ sprechen, können deshalb mit verschiedenen Rahmen arbeiten. Jede Seite versteht korrekt innerhalb ihres Rahmens und trotzdem etwas anderes:

Die erkenntnistheoretische Grundlage heißt Realkonstruktivismus: Wirklichkeit wird konstruiert, aber nicht beliebig. Sie hängt an Rückkopplungen, Regeln und Referenzrahmen und hat Gegebenheiten, die sich nicht wegdeuten lassen. Für Unternehmen ist diese Haltung praktisch: Unterschiedliche Sichtweisen werden ernst genommen, müssen sich aber an Rückmeldungen aus der Realität messen lassen.

FORMwelt ist dafür der Werkzeugkasten: eine formale Sprache für Denken und Kommunikation, die mit genauen Definitionen arbeitet und Missverständnisse vermeiden soll, die nur auf unterschiedlichen Wortbedeutungen beruhen. FoRMlines heißen ihre Darstellungen von Unterscheidungsmustern und Gesprächsdynamiken.

Wozu es dient

Der Ansatz liefert keine Gesprächstechnik, sondern eine Beobachtungsfähigkeit. Er hilft bei Fragen, die in der Führung ständig auftauchen:

Der Nutzen liegt darin, Kommunikationsmuster als Eigenschaften des Systems zu erkennen statt als Charakterfehler Einzelner. Dann lassen sie sich gezielt verändern: über Besprechungsformate, Rückfrageschleifen, Entscheidungswege und die Art, wie Führung ihre Impulse setzt.

Sechs Betonungsmuster

Für die drei Elemente gibt es eine Kurzschreibweise: M steht für Meinen, ! für Mitteilen, V für Verstehen. Die Reihenfolge zeigt, womit ein Gesprächszug ansetzt und worauf er sich stützt. M!V heißt: Jemand meint etwas, teilt es mit, und es wird verstanden. Die übrigen fünf Reihenfolgen verschieben den Schwerpunkt. So entstehen sechs Betonungsmuster.

Die Muster beschreiben, wie ein Gesprächszug gebaut ist, nicht, wer jemand ist. In einer einzigen Besprechung zeigt dieselbe Person oft mehrere davon. Keines ist besser als ein anderes.

Einige Verbindungen schärfen das Bild:

• Das verordnende Muster erzeugt Orientierung und Takt, neigt aber zur Silokreativität: Jede Einheit wird in ihrem Bereich aktiv, ohne dass zusammengeführt wird. Ist ein Problem erledigt, fällt es in Monotonie zurück.
• Verordnend und impulsgebend zusammen ergeben ein Muster wie im Brainstorming, das sich mit „Talk to me“ beschreiben lässt: viel Mitteilung, aber das Verstehen steht nicht im Fokus.
• Systeme mit starkem Fokus auf Meinen werden eher still. Es wird wenig gesagt und viel verstanden, man nickt. Das kann tiefes Einvernehmen sein oder ein Gespräch, das nichts mehr bewegt.

Was als Nächstes passiert

Ein zentraler Gedanke des Ansatzes lautet: Relevant ist, was als Nächstes passiert. Ob eine Mitteilung gut war, zeigt sich am Anschluss. Vier Fortsetzungen sind möglich:

Monotonie entsteht, wenn ein System vor allem auf Meinen und Verstehen baut und das Mitteilen vernachlässigt. Jeder weiß, was gemeint ist, jeder versteht, aber es kommt nichts Neues mehr in Umlauf. Im Unternehmen zeigt sich das als Besprechung, die seit Jahren gleich abläuft, als Bericht, den niemand mehr liest, oder als Konsens, der nie geprüft wird.

Rhythmus ist dagegen nicht schlecht. Wiederkehrende Muster geben Takt und Verlässlichkeit. Die Frage ist, ob ein Rhythmus Neues trägt oder nur Wiederholung erzeugt.

Ein co-kreatives Sinnsystem erwartet immer ein M!V: dass jemand etwas meint, es tatsächlich mitteilt und dass es verstanden wird. Das klingt selbstverständlich, ist aber anspruchsvoll, weil alle drei Elemente zugleich bedient werden müssen:

Meta-Intervention

Ist ein Kommunikationssystem festgefahren, hilft es selten, innerhalb des Musters lauter zu werden. Hilfreicher ist ein Eingriff auf der Ebene, auf der das System über sich selbst spricht, eine Meta-Intervention. Ihre Leitfrage:

Diese Frage ist leichter formuliert als gestellt:

Der letzte Punkt betrifft die Geschäftsführung unmittelbar. Sie verfügt in der Regel über genau diese Hebel und kann Meta-Interventionen absichern, die sonst verpuffen würden.

Wie es in der Praxis aussieht

Besprechungen

Eine Besprechung lässt sich daraufhin beobachten, welche Muster dominieren. Eine Runde, in der vor allem Impulse gesetzt und Aufgaben verteilt werden, erzeugt viel Aktivität, aber nicht unbedingt gemeinsames Verständnis. Eine Runde, in der nur genickt wird, wirkt harmonisch, trifft aber womöglich keine geprüften Entscheidungen. Eine Runde, in der niemand mehr Neues mitteilt, ist in Monotonie gekippt. Ein einfacher Prüfstein:

Was ist nach dieser Besprechung als Nächstes passiert?

Anweisungen

Eine Anweisung ist ein verordnender Gesprächszug. Oft ist das genau richtig: Sie gibt Orientierung und Takt. Schwierig wird es, wenn Verstehen einfach vorausgesetzt wird. Dann entstehen Insellösungen, weil jede Einheit die Anweisung in ihrem eigenen Referenzrahmen umsetzt. Hilfreich ist, nach einer Anweisung bewusst Raum für Rückversicherung zu schaffen und den Rahmen offenzulegen, in dem sie gemeint ist.

Rückfragen

Rückfragen sind kein Zeichen von Schwäche, sondern ein eigenes Muster mit eigener Leistung. Die rückversichernde Frage („Habe ich richtig verstanden?“) sichert Aufträge ab, die erkundende („Wie ist das?“) öffnet ein Thema. Organisationen, in denen Rückfragen als Störung gelten, verlieren beides und bezahlen mit Nacharbeit.

„Meinen wir das so?“

Eine einfache Frage, die eine Führungskraft stellen kann. Sie wirkt auf zwei sehr unterschiedliche Weisen, je nachdem, wie sie gestellt wird:

Den Unterschied merkt das Team am Anschluss: daran, was nach der Antwort passiert.

Komplexität und Struktur

Die Betonungsmuster hängen mit der Frage zusammen, wie komplex ein Team ein Thema gerade behandelt (siehe Komplexitätsmanagement). Springt ein Team zwischen vielen Themen, ohne Haltepunkte zu setzen, führen rückversichernde und bestätigende Muster zu Aktionismus, Kontrolle und Silokreativität, verordnende und impulsgebende zu wechselnden Regulierungsversuchen ohne Verständigung. Erkundende und anbietende Muster zeigen sich dagegen dort, wo aus einem Konflikt heraus vermittelt wird.

Eine zweite Brücke führt zum Viable System Model (VSM) von Stafford Beer:

Drei Ebenen

Wer Kommunikation bewusst gestalten will, braucht verschiedene Blickwinkel. Drei Ebenen lassen sich unterscheiden, jeweils mit dem, was notwendig, und dem, was hinreichend ist:

Für eine Geschäftsführung ist vor allem die dritte Ebene wichtig. Sie ist für die Kommunikationsräume des Unternehmens verantwortlich: welche Runden es gibt, wer wann mitteilen darf, wie Verstehen geprüft wird und was nach einer Entscheidung als Nächstes passiert.

Grenzen des Ansatzes

• Ein Beobachtungsmodell. Die Betonungsmuster bilden Gesprächsdynamiken ab. Sie ersetzen weder fachliche Prüfung noch Entscheidungsverantwortung.
• Kein Instrument zur Einordnung von Personen. Wer sie als Etikett benutzt („er ist eben verordnend“), macht aus einer Beobachtung ein Urteil und erzeugt genau die Monotonie, die das Modell sichtbar machen soll.
• Verdichtete Schreibweise. Die Kürzel eignen sich für die gemeinsame Reflexion in einer Runde, die sie kennt. Ohne Erklärung wirken sie leicht kryptisch.
• Meta-Interventionen haben Voraussetzungen. Ohne Rückhalt durch Position, Mehrheit oder Autorität werden sie leicht als persönliche Meinung abgetan.
• Ein formaler Ansatz mit eigener Begrifflichkeit. Der volle Nutzen erschließt sich erst mit Übung. Für den Einstieg genügen die drei Elemente und die Frage, was als Nächstes passiert.
• Muster, aber keine Maßnahmen. Das Modell benennt, was geschieht. Die Übersetzung in Formate, Rollen und Entscheidungswege bleibt Arbeit.