Change:
Veränderung in Organisationen

Vier Fragen an jede Veränderung

Change bezeichnet die Veränderung einer Organisation von einem bestehenden Zustand in einen neuen. Die Grundlage dieses Themas ist SITA von Gisela Wendling und The Grove. SITA steht für „Stepping into Your Transformational Agency“, sinngemäß: in die eigene Gestaltungsfähigkeit für Wandel hineinwachsen. SITA ist kein einzelnes Werkzeug, sondern ein Zusammenhang mehrerer Modelle. Sie beantworten nacheinander vier Fragen:

Ergänzt wird SITA hier durch eine Erkenntnis aus der Netzwerkforschung: Veränderung verbreitet sich in Organisationen nicht wie eine Nachricht, sondern über komplexe Ansteckung. Das erklärt, warum gut kommunizierte Veränderungen trotzdem nicht ankommen.

Eine knappe Grundformel ordnet, was bei jeder Veränderung zusammenwirkt:

Die Formel ist bewusst kurz. Sie hilft gegen eine häufige Verengung: Viele Vorhaben kümmern sich nur um die Ursache, also den Anlass und das Ziel, und übersehen, ob die Bedingungen vorhanden sind und ob der Kontext das Neue tragen kann.

Woher die Veränderung kommt

SITA unterscheidet drei Treiber. In der Praxis treten sie oft gemeinsam auf. Die Unterscheidung hilft trotzdem, weil jeder Treiber eine andere Ausgangslage schafft.

Wie tief sie geht

Drei Arten der Veränderung unterscheiden die Tiefe. Für die Steuerung ist diese Unterscheidung zentral. Die Krise ist dabei ein Sonderfall ohne festen Platz auf der Skala: Sie kann in eine Anpassung oder in eine Transformation münden.

Werden Anpassung und Transformation gleich behandelt, entstehen typische Fehler: Eine tiefgreifende Transformation wird als Projekt mit Meilensteinen geplant, oder eine überschaubare Anpassung wird mit großem Aufwand zur „Kulturveränderung“ aufgeblasen.

Welchen Weg sie nimmt

Das Wendling Liminal Pathways Change Framework, benannt nach seiner Urheberin Gisela Wendling, beschreibt Veränderung als Übergang in drei Phasen. Seine Ursprünge liegen in den Übergangsritualen (Rites of Passage): Gemeinschaften gestalten wichtige Übergänge seit jeher in einer festen Abfolge – lösen, durchqueren, ankommen. Als Bild dient die Raupe, die sich im Kokon auflöst und als Schmetterling neu formt.

Durch alle drei Phasen läuft eine Achse mit zwei Seiten: der innere Prozess, also was sich bei den Beteiligten im Denken, Wahrnehmen und Erleben verändert, und die äußere Unterstützung, also was das Umfeld beiträgt. Erst ihr Zusammenspiel schafft die Bedingungen für tiefgreifende Veränderung. Für eine Geschäftsführung ist vor allem die äußere Seite der Hebel, denn sie lässt sich über Struktur, Information und Entscheidungen gestalten.

Das Modell nennt auch die emotionale Seite jeder Phase, etwa Angst, Schock oder Aufregung beim Ablösen und Erleichterung beim Ankommen. Sie gehört zum Bild, lässt sich aber nicht durch Struktur herstellen. Wichtig: Die Phasen beschreiben Abschnitte eines Übergangs, nicht den Zustand eines Unternehmens oder einer Person. Verschiedene Bereiche einer Organisation können sich zur selben Zeit in verschiedenen Phasen befinden.

Der Zwischenraum

Liminalität, vom lateinischen limen, Schwelle, ist das Herzstück des Modells. Gemeint ist der Zustand zwischen dem Alten und dem Neuen. Fünf Bilder betonen je einen anderen Aspekt:

Für Organisationen ist diese Phase heikel. Die alten Regeln und Zuständigkeiten gelten nicht mehr verlässlich, die neuen sind noch nicht eingespielt, und es entsteht Druck, die Unsicherheit schnell zu beenden. Wer den Zwischenraum als Fehlfunktion behandelt, kehrt entweder vorzeitig zum Alten zurück oder setzt ein unfertiges Neues durch.

Was es braucht: Change Literacy

Die Change Maker's Spindle, sinngemäß die Spindel der Veränderungsgestalter, beschreibt vier Kompetenzfelder, die zusammen ein Rad bilden. Ihre Achse ist dieselbe wie im Phasenmodell: innerer Prozess und äußere Unterstützung.

Für die Arbeit an der Sache ist das erste Feld entscheidend. Change Literacy heißt, Muster, Treiber und Dynamiken von Veränderung zu verstehen, individuell wie systemisch. Dazu gehören Vorstellungen davon, welche Phase welche Ansätze und Unterstützungsstrukturen braucht, und die Fähigkeit, inmitten von Komplexität Bedeutung herzustellen. Genau das leisten die übrigen SITA-Modelle: Sie sind das Handwerkszeug der Change Literacy. Die anderen drei Felder betreffen persönliche und zwischenmenschliche Fähigkeiten. Sie gehören zum vollständigen Modell, sind aber nicht Gegenstand einer Arbeit an Struktur, Steuerung und Entscheidung.

Wie sich Veränderung verbreitet

Ein Phasenmodell beschreibt, welchen Weg eine Veränderung nimmt. Es beantwortet aber nicht, wie sich ein neues Verhalten in einer Organisation ausbreitet. Hier setzt die Forschung des Soziologen Damon Centola an. Sein Befund: Eine Nachricht verbreitet sich, wenn sie einmal gehört wird. Ein neues Verhalten verbreitet sich erst, wenn Menschen es mehrfach, aus verschiedenen Quellen und in vertrauten Beziehungen erleben. Centola nennt das komplexe Ansteckung (complex contagion).

Aus diesem Befund lassen sich fünf Bedingungen ableiten, die begünstigen, dass Veränderung gelingt:

Daraus ergeben sich vier Prüffragen für jedes Veränderungsvorhaben:

Die komplexe Ansteckung passt zur Grundformel vom Anfang: Die Ursache kann von oben kommen, aber ob Bedingungen und Kontext das Neue tragen, entscheidet sich im Netzwerk der alltäglichen Beziehungen. Dazu kommt, dass Organisationen komplexe Systeme sind. Kleine Eingriffe können große Wirkung haben und große gar keine, frühere Entscheidungen schränken spätere Optionen ein. Pläne mit festem Endzustand schreiben eine Zukunft fest, die so nicht eintritt. Hilfreicher ist ein langer Horizont mit kleinen Schritten, Rückmeldung und Lernen. Mehr dazu im Thema Komplexitätsmanagement.

Wie es in der Praxis aussieht

Im Mittelstand begegnen Veränderungen selten als großes Programm, sondern als konkreter Anlass. Die Modelle helfen, diesen Anlass einzuordnen, bevor ein Vorgehen gewählt wird.

In allen Fällen ist die Arbeit an der Sache dieselbe: die Veränderung einordnen (Treiber, Art), die aktuelle Phase erkennen, die äußere Unterstützung über Struktur, Information und Entscheidungswege gestalten und prüfen, ob das neue Verhalten im Netzwerk tatsächlich sichtbar wird.

Annahmen auf dem Prüfstand

Grenzen der Modelle

• Ordnungshilfen, keine Rezepte. Die Modelle helfen, eine Veränderung einzuordnen und blinde Flecken zu finden. Konkrete Maßnahmen ergeben sich erst aus der Übersetzung in die jeweilige Organisation.
• Kein Etikett für Menschen oder Unternehmen. Wer sagt „die Abteilung ist in der Liminalität“ oder „der Kollege ist noch in der Ablösung“, macht aus einem Beobachtungswerkzeug eine Schublade. Die Phasen beschreiben Abschnitte eines Übergangs, nicht Eigenschaften der Beteiligten.
• Die inneren Anteile sind nicht steuerbar. Phasenmodell und Spindle beschreiben ausdrücklich auch Gefühle, Selbstverständnis und körperliche Reaktionen. Eine Geschäftsführung kann die äußeren Bedingungen gestalten, nicht das Erleben der Einzelnen.
• Die Phasen verlaufen nicht sauber nacheinander. Teile einer Organisation können sich gleichzeitig in verschiedenen Phasen befinden, und ein Übergang kann in den Zwischenraum zurückfallen.
• Komplexe Ansteckung braucht Zeit. Das Muster erklärt, warum Veränderung langsam wirkt. Es beschleunigt sie nicht von selbst.