Conflictos en las organizaciones

Primero verificar: ¿es un conflicto?

En las organizaciones hay muchos problemas y perturbaciones, pero comparativamente pocos conflictos verdaderos. Dos intenciones que pueden conciliarse no producen un conflicto, aunque la conversación sobre ellas suba de tono. Una molestia o un problema sin resolver tampoco lo es todavía.

La distinción es práctica. Quien trata cada fricción como un conflicto emplea herramientas pesadas donde habría bastado aclarar responsabilidades, información o prioridades. Quien descarta los conflictos verdaderos como simple malestar los deja crecer hasta que bloquean decisiones. Por eso, antes de cualquier intervención hay una verificación sencilla:

Los conflictos pueden estar dentro de una persona, por ejemplo cuando dos expectativas sobre el mismo rol no encajan. Pueden darse entre personas, grupos o áreas. Y pueden estar inscritos en la organización misma: en su estructura, sus interfaces y la distribución del poder y los recursos.

Para qué sirve la mirada precisa

Un conflicto no resuelto cuesta tiempo, absorbe la atención de quienes dirigen, retrasa proyectos y desplaza la energía de la tarea hacia el afán de ganar. Pero también tiene un lado útil: hace conscientes las diferencias. Un conflicto entre ventas y producción muestra a menudo con más precisión que cualquier indicador dónde una organización plantea dos exigencias a la vez sin sopesarlas entre sí. Una mirada estructurada ayuda de tres maneras:

¿Qué tipo de conflicto?

Se pueden distinguir seis tipos básicos. En la práctica rara vez aparecen en estado puro, pero la pregunta de cuál predomina cambia el siguiente paso.

Para las empresas son especialmente importantes los conflictos organizacionales. Surgen menos de las personas que de la manera en que está construida una organización:

También detrás de aparentes conflictos de relación suele haber cuestiones estructurales: actuar por cuenta propia o decidir en conjunto, autonomía o adaptación, la competencia por el favor de una tercera instancia, por ejemplo la dirección general. Como regla práctica: las causas de los conflictos son violaciones de reglas. Esto incluye las reglas no escritas sobre quién decide qué, a quién se informa y quién es responsable de qué.

Intenciones, motivos, causas

Un conflicto puede describirse en tres capas, cada una para ambas partes. Arriba, las partes chocan de forma visible. La solución no está ahí, sino debajo.

Quien solo negocia sobre intenciones (“necesitamos tres plazas”, “no cedemos ninguna”) se queda atrapado en posiciones. Solo la pregunta por el para qué abre margen de maniobra, porque el mismo motivo a menudo puede atenderse por varios caminos. Un ejemplo: la dirección de un área insiste en contar con personal adicional. Detrás puede estar cualquiera de los tres motivos básicos, y cada lectura lleva a otra solución sólida.

¿Hasta dónde ha escalado el conflicto?

El modelo más conocido sobre la evolución de los conflictos es de Friedrich Glasl. Describe nueve etapas en tres niveles principales. Con cada etapa disminuye la capacidad de las partes para resolver el conflicto por sí mismas. Por eso la escalera va hacia abajo.

El propio Glasl asigna a las etapas intervenciones más finamente graduadas, que se superponen: facilitación (etapas 1–3), acompañamiento de procesos (3–5), acompañamiento de procesos que incluye el nivel de la relación (4–6), intermediación o mediación (5–7), arbitraje o proceso judicial (6–8) e intervención de poder (7–9).

Dos observaciones forman parte del modelo. Las etapas describen el estado de un conflicto, no a las partes. Y los comportamientos de las etapas existen también sin conflicto: quien busca aliados o debate con agudeza no está automáticamente en una escalada.

Diagnóstico en cinco preguntas

Antes de decidir sobre medidas, vale la pena un diagnóstico sobrio. Karl Berkel propone para ello cinco preguntas:

El diagnóstico aclara sobre todo una cosa: ¿cuál es la etapa de escalada más alta que ya se ha alcanzado? De eso depende qué camino sigue siendo adecuado. A ello se suma la mirada a la parte que le toca a cada lado, en ambas direcciones: ¿qué falta y qué existe ya sobre lo que se puede construir?

Diez supuestos básicos

Algunos supuestos cambian notablemente la manera de tratar los conflictos. Sirven como piedras de toque antes de decidirse por un camino.

Cómo se ve en la empresa

En las medianas empresas, los conflictos rara vez aparecen como caso de manual. Surgen como retraso, como coordinación lenta o como tema recurrente en la reunión del equipo directivo. Cinco constelaciones se repiten con frecuencia.

Pequeñas grietas en la confianza

Muchos conflictos no empiezan con una gran ruptura, sino con pequeñas grietas en la credibilidad. Situaciones típicas en el día a día de la empresa:

Por separado, cada una de estas situaciones parece inofensiva. En conjunto, reducen la confianza de la que depende la colaboración y preparan el terreno para la primera etapa de escalada. Para una dirección general, esto significa: compromisos con fecha, nombrar las decisiones abiertamente, no limitarse a anunciar la participación.

Límites de los modelos

• Herramientas de observación, no juicios. Los modelos ordenan y afinan la mirada. No sustituyen ni el examen técnico ni la responsabilidad por una decisión.
• Sin etiquetas. Las etapas de escalada y los tipos de conflicto describen situaciones, no personas ni áreas. Quien dice “están en la etapa cinco” usa el propio modelo como arma y contribuye a la escalada.
• A partir del segundo nivel principal, ya no a solas. Entonces, por lo general, las partes ya no pueden resolver un conflicto por sí mismas; a partir del tercero, normalmente solo llevan más lejos las decisiones, los hechos o las vías legales. Una mirada objetiva y estructural aclara responsabilidades y vías de decisión. No sustituye la mediación ni la asesoría legal.
• Todo diagnóstico es provisional. Precisamente porque los conflictos son silenciosos y las partes a menudo no pueden nombrarlos, una evaluación desde fuera sigue siendo una aproximación.
• No todo conflicto tiene que resolverse. Algunas tensiones son deseadas en la estructura, por ejemplo entre costos y calidad. Entonces se trata de sostenerlas conscientemente y de regular con claridad quién decide en caso de duda.