Pensamiento sistémico en las organizaciones

Del caso aislado al patrón

En las organizaciones, los problemas suelen atribuirse a personas: la jefatura de departamento no se impone, el área de ventas no respeta los acuerdos, el equipo no está motivado. A veces es cierto. Pero con frecuencia, personas distintas en el mismo lugar se comportan de manera notablemente parecida. Entonces la explicación está menos en las personas que en lo que las rodea: en los objetivos, las reglas, las expectativas, las vías de información y en cómo todo eso actúa entre sí.

El pensamiento sistémico pone la mirada en esas interacciones. Sustituye la pregunta “¿Quién tiene la culpa?” por la pregunta “¿Qué mantiene estable este patrón?”. Eso alivia, porque vuelve innecesario buscar culpables, y abre margen de acción, porque los patrones se pueden cambiar en más de un punto.

Conceptos básicos

Detrás del pensamiento sistémico están la teoría general de sistemas, la cibernética y la teoría de los sistemas sociales. Para el trabajo en organizaciones bastan algunos conceptos.

Principios del trabajo sistémico

De los conceptos básicos se desprende una actitud. Algunos principios la resumen:

Cómo los sistemas se estorban a sí mismos

Algunos patrones aparecen en muchas organizaciones. No son fallas de personas concretas, sino consecuencias de la lógica del sistema. Algunos términos provienen de la teoría de sistemas, otros son términos de trabajo. Quien sabe nombrar los patrones ya no tiene que seguir trabajando en los síntomas.

Dónde está el observador

Que un problema se pueda resolver depende a menudo de desde dónde se le observa. Aquí se distinguen cinco posiciones de observación. Ninguna es más alta o mejor que otra. Responden a preguntas distintas.

A menudo bastan las dos primeras posiciones. Las demás cobran importancia donde no actúa un solo sistema, sino varios a la vez.

Sistémico: movimiento dentro del sistema

El trabajo sistémico se mueve dentro de un sistema definido: un equipo, un área, una organización. Las preguntas típicas son: ¿Quién influye en quién? ¿Qué patrones estabilizan el comportamiento actual? ¿Qué función cumple un conflicto o un síntoma? A esto pertenecen las preguntas circulares, que hacen visibles las interacciones; las preguntas paradójicas, que trabajan con la tensión y la ruptura de patrones; y las preguntas hipotéticas, que abren espacios de posibilidad. Igual de importantes son aclarar el encargo y el contexto, y separar el problema de la persona.

El beneficio puede ser tangible: mejor colaboración, roles más claros, menos fricción, decisiones más eficaces. El trabajo sistémico es especialmente eficaz cuando los límites del sistema están claros, los objetivos se comparten dentro del sistema y se trata de coordinación, optimización o desarrollo. En muchos casos, esto basta por completo.

Todas estas técnicas tienen algo en común: cambian el movimiento dentro de un sistema, no su construcción. El sistema mismo no se cuestiona.

Meta-sistémico: cuando el tema es la construcción

El trabajo meta-sistémico empieza donde el problema no está en el sistema, sino en el diseño del sistema. El sistema mismo se convierte en objeto: sus supuestos, sus límites, sus lógicas de poder y sus puntos ciegos. La mirada se desplaza de las relaciones dentro del sistema a las condiciones bajo las cuales funciona.

Señales de que se trata de la construcción:

• Los equipos trabajan bien y aun así están agotados.
• Los conflictos vuelven una y otra vez.
• El liderazgo tiene que compensar constantemente.
• Las iniciativas de cambio se desvanecen.
• La responsabilidad está definida, pero no surte efecto.
• Las decisiones son correctas en lo formal y, en los hechos, no tienen efecto.

Un ejemplo muestra la diferencia. Un equipo apenas entrega resultados a pesar de condiciones aparentemente estables. Desde la mirada sistémica se aclaran los roles, se transparentan las expectativas, se examinan las dinámicas. Eso ayuda, pero no por mucho tiempo. Desde la mirada meta-sistémica se hace visible que el equipo recibe encargos contradictorios de dos líneas de gobernanza. El problema no está en el equipo, sino en la estructura de liderazgo. Solo cuando se incluye ese nivel puede cambiar algo.

Cuando actúan varios sistemas a la vez

También la mirada meta-sistémica parte tácitamente de un solo sistema. Pero en muchas situaciones actúan varios a la vez: el equipo, el área, la organización, la gobernanza formal, el poder informal, la historia, la ubicación, el mercado y la regulación. Estos niveles se entrelazan, se superponen y en parte se contradicen. No de forma limpiamente jerárquica, a menudo en diagonal.

Esto no es arbitrariedad ni un “todo está conectado con todo”. Muchas personas saben cambiar de rol. Cambiar de definición de sistema sin perder orientación, responsabilidad o relaciones exige capacidad de abstracción y, al mismo tiempo, los pies en la tierra.

El liderazgo entre los sistemas

Un patrón frecuente: las personas que lideran son reflexivas, se toman en serio la responsabilidad, piensan de forma sistémica y se esfuerzan por su gente. Y aun así viven bajo presión permanente, se sienten desgastadas y, pese a su esfuerzo, perciben poco efecto. Rara vez es un problema individual.

Desde la mirada sistémica, lo que se espera del liderazgo es coherente: coordinar, mediar, aclarar conflictos, dar sentido. Desde la mirada meta-sistémica se ve que el liderazgo a menudo debe compensar contradicciones que se generan en la estructura: objetivos contradictorios, una gobernanza poco clara, lógicas de poder paralelas, expectativas de distintos sistemas. El liderazgo se convierte entonces en zona de amortiguación en lugar de instancia de diseño.

Lo que se necesita es la capacidad de cambiar el foco, definir los sistemas según la situación, ubicar la responsabilidad de forma realista y generar coherencia sin cargar con todo uno mismo. Más sobre esto en el tema El liderazgo como función de la organización.

Cómo se ve en la empresa

Los motivos suelen ser concretos. La diferencia está en el nivel en el que se interviene.

Cuando esto se logra, los problemas pueden trabajarse donde surgen. Las decisiones pueden volverse más coherentes porque se toman en cuenta sus consecuencias, el liderazgo puede aliviarse y el cambio encuentra más puntos de enlace.

Malentendidos frecuentes

Límites

• No es una receta. El pensamiento sistémico es una manera de observar. No sustituye la revisión técnica ni la responsabilidad de decidir.
• No dice nada sobre las personas. Describe patrones y condiciones, no el carácter ni las capacidades de cada quien.
• El enlace antes que la teoría. Conceptos como autopoiesis o cibernética de segundo orden ayudan a pensar. En la conversación con una dirección general cuenta lo que hacen visible y decidible.
• Más niveles, más esfuerzo. No toda situación necesita la mirada sobre la red de sistemas. A menudo basta el trabajo sistémico dentro del marco definido.